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Comment la fonction Achat peut-elle contribuer à la performance de l’entreprise : Faire ou Faire Faire ? 
Les organisations ont longtemps négligé la fonction achat. Et pourtant, les achats représentent en moyenne 60% du chiffre d’affaires des entreprises industrielles. Il apparaît aujourd’hui que la mondialisation a renforcé l’impact de la fonction achat sur les performances de l’entreprise en termes de qualité, de coûts et de délais. La fonction achat est considérée comme stratégique et contribue directement à la politique de qualité totale de l’entreprise. Il est aujourd’hui difficile d’augmenter le profit par les ventes, mais il est possible d’améliorer la productivité d’une entreprise en réduisant les coûts et le nombre de défauts par produit.
La fonction achat est l’intermédiaire en amont entre les services internes et les fournisseurs. Afin de répondre aux attentes spécifiques de chaque département de l’entreprise (production, logistique, développement etc.), l’acheteur doit connaître les caractéristiques des fournisseurs ainsi que des produits et services demandés. Pour être le plus efficace possible, l’acheteur doit, aussi et surtout, opérer une veille du marché pour connaître ses tendances et les différents fournisseurs présents.
Cela est d’autant plus important que les entreprises doivent faire face à une concurrence nationale, et de plus en plus, à une concurrence étrangère, comme l’illustre le cas du secteur français de l’automobile. En effet, les consommateurs sont devenus « internationaux » et demandent de plus en plus d’automobiles de marques étrangères, notamment allemandes (Mercedes, BMW), ou asiatiques. Ainsi, les entreprises françaises sont forcées de suivre ces nouvelles tendances et d’adapter une approche de marketing international. Cette vision place le client au centre de l’organisation en amont comme en aval. L’optimisation de la valeur client demande en interne une plus grande attention aux besoins et désirs du client pour ainsi fournir des produits et services conformes et fiables à ses attentes. Cela passe notamment par la mise en place d’une stratégie de marketing relationnel.
L’exemple de la société Faurécia Siedoubs est illustre de cette tendance. Cette entreprise de Juste-à-Temps (JAT) spécialisée dans la production de sièges pour la Peugeot 307, est liée directement par un réseau informatique avec son seul client PSA Peugeot-Citroën. Ainsi, lorsque la commande arrive chez Faurécia Siedoubs, les opérateurs sont les premiers à connaître la demande du client et produisent seulement à la demande afin de ne pas constituer de stocks. En effet, le système JAT permet d’avoir un flux plus court, plus rapide et plus performant en réduisant les stocks et les délais.
Placer le client au centre de l’organisation et travailler en flux tendus incitent l’entreprise à réagir en amont et ainsi à s’adapter aux nouvelles exigences du client, c’est-à-dire à développer de nouveaux produits avec des délais de livraisons plus réduits, des prix plus bas et une meilleure qualité. Ainsi, une plus grande importance est accordée à la politique achat qui est placée au centre de la stratégie globale de l’entreprise.
Dans ces conditions, de nouvelles priorités s’imposent. L’acheteur doit connaître son marché et mettre en place un partenariat de long terme avec ses fournisseurs stratégiques. L’entreprise et ses fournisseurs doivent mener des actions communes pour réduire les coûts et/ou améliorer la qualité des produits et services. A titre d’exemple, Toyota se procure près de la moitié de ses composants auprès de fournisseurs avec lesquels elle a noué un partenariat. C’est le cas de seulement 10% des composants de General Motors et Ford. Ainsi, les performances de Toyota sont très supérieures à celles de ses concurrents notamment Chrysler avec des coûts de composants inférieurs de 30%, et une satisfaction des clients supérieures de 50% ! Toyota ne produit elle-même qu’une faible proportion de ses composants, ce qui lui permet de bénéficier de l’expertise de spécialistes. De même, Chrysler s’est inspiré de ce modèle et a mis en place un partenariat avec ses fournisseurs stratégiques. Les résultats ont été spectaculaires. A la fin des années 1990, Chrysler était le constructeur américain le plus rentable et le plus performant. Cette collaboration a permis de réduire de 20% ses coûts entre 1988 et 1995 et de 40% le nombre de défauts par véhicule produit entre 1990 et 1997. En outre, Chrysler a accéléré son processus de développement, puis a réduit de 234 à 160 semaines le temps de mise sur le marché pour ses nouveaux modèles. Ainsi, elle a vu ses parts de marché passer de 12,2% à 16,1% entre 1990 et 1998.
De manière générale, le partenariat est un moyen de réduire le rapport de force existant entre l’acheteur et le fournisseur. Une solide collaboration permet d’obtenir des réductions de coûts supérieures à celles obtenues si chacun travaillait indépendamment à l’optimisation de ses propres coûts. De plus, il est important de développer le sentiment d’appartenance à un groupe. Dans cette perspective, Toyota a développé le Toyota Production System (TPS) et Chrysler, le SCORE (Supplier COst Reduction Effort) pour afficher une dynamique commune.
Toutefois, une question se pose : jusqu’où peut-on aller dans le partenariat ?
Le partenariat est à mettre en place avec un nombre limité de fournisseurs pour des produits complexes exigeant une coordination importante (automobile, aéronautique, informatique, télécommunication, par exemple). Si le produit ou le service offert à un client est constitué d’une multitude d’éléments complexes et interdépendants, une entreprise aura souvent intérêt à développer des liens de partenariats étroits et fondés sur la confiance, le partage d’informations et le savoir-faire. Cinq effets positifs majeurs sont à attendre d’un tel partenariat :
- baisse des coûts administratifs ;
- baisse des conflits et du temps passé en négociations ;
- meilleure propension à échanger des informations ;
- échanges de meilleures pratiques visant à réduire les coûts ;
- transfert de compétences.
Ainsi, toutes ces bonnes relations en amont permettront à l’entreprise et à son client, de disposer des produits et services demandés en temps voulu, en quantité voulue, à des prix inférieurs à ceux pratiqués par la concurrence.
Alican TEKINER - Etudiant en Sciences de Gestion
Groupe Sup de Co Montpellier
ADEMEO/CNRS