Remettre l'entreprise en ordre de marche après une crise

Vécue à juste titre comme un traumatisme par les salariés, une restructuration peut déboucher sur une crise morale et nuire à l'activité d'une entreprise. Coaching, dialogue, exemplarité et transparence sont nécessaires pour éviter cette situation.

La récente crise économique a mis à mal bon nombre d'entreprises. La baisse de la croissance, l'augmentation du coût des matières premières, la nécessité de rentabilité face à une concurrence toujours plus agressive, sont autant de facteurs qui fragilisent le monde de l'entreprise. Face à ces contraintes, les PME doivent trouver des solutions pour avancer, rester compétitives, mais aussi productives. Et cela passe souvent par des restructurations traumatisantes pour les salariés, qu'il s'agisse de plan social, de la redéfinition des compétences, d'un rachat, d'une délocalisation...

Et puis il y a l'après. Et cet après est défini par la manière dont a été gérée la restructuration, mais dépend aussi du type de restructuration qui a été mis en place. «Un plan de licenciement boursier, par exemple, posera des problèmes considérables en interne. Là où le nombre de salariés est déjà réduit, on va tailler dans le vif alors que le travail ne manque pas et qu'on a besoin d'effectifs. C'est souvent très mal perçu même pour le dirigeant salarié qui ne comprend pas. Une restructuration qui se fait pour raison de surcapacité, comme par exemple dans le secteur automobile, où la taille du marché se réduit au niveau européen, va aussi avoir des conséquences sur les salariés. Mais le traumatisme ne sera pas le même», explique Pierre-Eric Tixier, sociologue, chercheur au centre de sociologie des organisations et co-auteur du livre «Ressources humaines pour sortie de crise» (Editions Sciences Po).

Toute restructuration est un traumatisme pour les salariés, plus ou moins fort et durable selon les circonstances, et la manière dont elle a été envisagée, puis pilotée. Mais alors comment réduire les conséquences morales d'un tel bouleversement ? Existe-t-il des clés pour remotiver son équipe ? Quelle démarche avoir face aux salariés et qui peut aider le dirigeant ? Comment réinsuffler une dynamique au sein d'un groupe encore sous le choc d'une vague de licenciement ou d'un rachat ?

Se faire épauler

Premier conseil : le dirigeant peut se faire aider. Selon sa situation, trois possibilités s'offrent à lui :

1. Le coaching : le coach d'entreprise aidera le dirigeant ou son équipe, à trouver par eux-mêmes les réponses. «C'est une démarche de questionnement. On part du principe que la personne à la réponse en elle», souligne Muriel Jouas, consultante à Com2Crise et patronne de la jeune entreprise de coaching et développement personnel «Décrochez la lune».
2. La formation : il s'agit de transfert de compétences. L'entrepreneur ou le manager apprend techniques et démarches à maîtriser pour relancer ses salariés.
3. Le consulting : c'est en fait un apport de conseils en stratégie et en management. Ces trois activités restent très différentes malgré tout.

Le choix de prendre une option plutôt que l'autre dépend ensuite des besoins de l'entrepreneur, de ses moyens, mais aussi de sa culture.
La France a développé une activité de conseil en gestion d'entreprise depuis une vingtaine d'années et de nombreux cabinets proposent ces services, avec des offres diversifiées. Chacun a également sa spécificité. Si les gros cabinets travaillent davantage avec des sociétés importantes ou les services publics, les structures plus petites portent souvent leur choix sur les PME.

Mais comment choisir ? Tous les professionnels sont listés au syndicat de la profession, Syntec management. Le «commanditaire» d'un coaching, d'une formation ou de consultation en management peut alors demander des devis de proposition par rapport à sa problématique et choisir au mieux. Une fois son choix de cabinet établi, sa situation exposée, le cabinet lui conseille la solution la plus appropriée, puis établit une proposition de travail, avec les objectifs à atteindre, notamment, et le devis. La durée de l'accompagnement est ensuite déterminée en accord avec l'entrepreneur.
Le choix de se tourner vers un cabinet de management permet aussi de bénéficier des autres activités des cabinets. Par ailleurs, les cabinets de RH et de management spécialisés dans les restructurations ont souvent diversifié leur offre pour l'étendre aux aides au reclassement, à la reprise d'entreprise, au recrutement ou à la mise en place de nouvelles organisations en interne. «L'idée essentielle est que, dans le mouvement, on n'oublie pas les gens», explique Olivier Labarre, directeur général de BPI, du cabinet de RH et management des stratégies sociales BPI.

Engager une démarche introspective

La sauvegarde de l’entreprise dépend aussi de ses salariés. Il appartient au dirigeant de les ménager. Quelle attitude avoir ?
Après un épisode douloureux au sein d'une PME, l'entrepreneur ou le manager doit avant tout engager une démarche introspective. Il doit analyser les raisons de la crise. «Pour caler une stratégie et pouvoir se remettre, précise Pierre-Eric Tixier, professeur et chercheur au centre de sociologie des organisations, il faut faire un diagnostic de la situation en se débarrassant des lieux communs. Reconnaître la réalité, ne pas se voiler la face sur tout ce que la restructuration a pu provoquer.» C'est le premier travail à mener avec l'équipe proche de l'entrepreneur, avec le manager.

Une fois cette étape passée, le dirigeant se doit d'être aux côtés de ses salariés, à leur écoute. Le mot d'ordre est «proximité». Il doit rester en contact avec son équipe. Tenir compte des émotions, accepter de les gérer, écouter le ressenti, et rassurer, telles sont les démarches à mettre en œuvre.
«Il faut démultiplier le travail de communication avec tous les salariés. Recréer du lien entre la direction et le personnel», souligne Olivier Labarre, directeur général de BPI, cabinet de RH et management des stratégies sociales.

Ensuite, après avoir bien expliqué la situation, l'entrepreneur «doit être le plus transparent possible sur la restructuration et ce qui est mis en place, expliquer quels sont les objectifs, ce que l'on va faire pour s'en sortir...»
Dans cette optique, il est nécessaire d’avoir le plus vite possible une vision de l'avenir. Dans le cas contraire, c’est une source d'inquiétude pour l'équipe qui risque d'entraver sa remotivation.
Pour autant, le dirigeant doit éviter les promesses irréalisables. La stratégie inverse serait contre-productive, voire décourageante pour des salariés déjà malmenés... et dont le dirigeant a besoin pour que survive son entreprise.

Recréer la confiance

Le dirigeant doit mettre en œuvre un projet qui mobilise les salariés. Il lui appartient de retravailler sur leurs compétences, sur la manière de les développer dans l'intérêt de l'entreprise, mais aussi à leur profit. C'est une sorte de nouveau pacte social qui se crée, un contrat «gagnant-gagnant» où le salarié doit avoir le sentiment d'y trouver son compte. Ainsi, il sera plus enclin à se remotiver si on lui propose, par exemple, une formation pour rester dans la course technologique...

«Il faut créer du lien dans l'entreprise. On peut tout proposer ensuite pour mettre cela en place, dès lors que ce que l'on propose a un message et que celui-ci est crédible. Il faut qu'il y ait une logique, que cela ait du sens», insiste Muriel Jouas, consultante à Com2Crise. Dans le cas, par exemple, d'une entreprise qui rachète une autre concurrente et décide de mutualiser les moyens, «les salariés motivés se trouvaient contraints de travailler avec leurs concurrents historiques. Pour que cela se fasse en bonne intelligence, il a fallu mettre en place un processus de co-développement. Dans ce cas-là, on a aidé les gens à s'appuyer les uns sur les autres pour affronter les problèmes.»
Se rapprocher de ses salariés, cela signifie aussi les investir dans le projet de relance. Les aider à se projeter. Et, pour ce faire, organiser des réunions très régulières pour les informer en temps réel de la situation. Ils se sentiront ainsi davantage impliqués et concernés.

Le dirigeant doit en outre avoir une image irréprochable. «Accepter de baisser son salaire et celui de la hiérarchie en pleine crise, par exemple, donne le sentiment à une équipe que tout le monde subit la crise, et pas seulement les ouvriers». A l'image de Nicolas Doucerain, patron de Solic, cabinet de conseil en recrutement qui dans son ouvrage «Ma petite entreprise a connu la crise», raconte comment pendant plusieurs mois, afin d'éviter d'augmenter les licenciements, il a agi de la sorte, puis a accepté de ne pas percevoir de salaires lorsque l'entreprise était au plus mal.

Dossier réalisé Gwenaell Lyvinec
Le Journal des Entreprises

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