Prévention des difficultés des entreprises : du symptôme au redressement

Dernière modification le 27 avril 2010.

Le traitement des difficultés des entreprises se déroule presque toujours selon le même processus. Tout démarre le plus souvent par des difficultés de trésorerie…

Les difficultés de trésorerie ne sont, en général, que le symptôme des difficultés que connaît l’entreprise. Cette crise de trésorerie n’est souvent identifiée qu’après sa manifestation, c'est-à-dire lorsqu’il devient indispensable de prendre des mesures urgentes de redressement.

Ces symptômes se traduisent, selon la gravité, par un ou plusieurs des facteurs suivant :

retards de paiement des fournisseurs ;
les fournisseurs refusent d’augmenter le niveau de l’encours atteint ;
les organismes de crédit (SFAC, Factors...) dégradent le niveau d’encours autorisé aux fournisseurs ;
quelques incidents de paiement arrivent (traite impayée, échéance de prêt qui ne peut être prélevée...) ;
les organismes fiscaux et sociaux ne sont pas tous réglés et il est nécessaire de procéder à des négociations de moratoires sur 3 à 6 mois ;
les moratoires ne sont pas respectés ou, pendant le même temps, les dettes courantes ne sont pas payées ;
refus de livraison de fournisseurs sans versement comptant « au cul du camion » ou sans versement d’acompte ;
les banques résilient leurs concours (découvert, escompte, Dailly) ;
les échéances de prélèvements et de traites émises ne peuvent plus être honorées par les banques ;
…

Selon le niveau de difficulté de trésorerie atteint, les solutions de redressement vont être de nature différente :

remise en marche « normale » de l’entreprise et négociation de moratoires individuels, ou COCHEF (cf. procédure d’étalement des dettes) ;
demande d’un mandataire ad’hoc ou ouverture d’une procédure de conciliation ( cf. modèle de requête) ;
procédure collective.

Chacune de ces solutions nécessite un diagnostic de la situation de l’entreprise dans le but d’en déterminer :

la situation financière précise, les impasses de trésorerie actuelles ou à venir, et la capacité future de remboursement ;
la capacité de développement, de maintien, voire d’arrêt de la dégradation du chiffre d’affaires ;
les possibilités de réduction des charges ;
l’amélioration possible des cash flow en examinant le fonctionnement interne de l’entreprise et ses conséquences sur le besoin en fonds de roulement (délai clients, stocks...) ;
la capacité bénéficiaire globale prévisionnelle.

L’ensemble de ces diagnostics et réflexions touchent de multiples domaines de l’entreprise, et nécessitent, en général, plusieurs simulations. Par exemples :

les décisions relatives au niveau d’activité peuvent avoir pour conséquence de réduire ou d’augmenter les besoins en personnel et les moyens commerciaux de l’entreprise, puis, ensuite, la capacité et les niveaux de production ;
la diminution volontaire du niveau de stocks peut se traduire par des délais plus élevés d’approvisionnement des clients, ou par une réduction de la gamme ;
la suppression de certains emplois peut nécessiter une réorganisation ou une redistribution de tâches dans l’entreprise ;
une augmentation du volume d’activité se traduit en général par une amélioration du résultat, mais par une dégradation de la trésorerie dans un premier temps.

Compte tenu de la technicité de ces diagnostics et des multiples implications qui en résultent au-delà de la seule conséquence financière, il est souvent nécessaire de faire appel à un spécialiste extérieur à l’entreprise. Ce n’est qu’en fonction de cet examen approfondi qu’il peut être arbitré la meilleure façon de procéder au redressement de l’entreprise et la conclusion de moratoires/négociations de dettes.

Une fois cette étape de diagnostic remplie, le traitement des difficultés effectué, il est souvent nécessaire pour le chef d’entreprise de vérifier le suivi et le bon déroulement du projet ainsi que le redressement efficace de l’entreprise. Il s’agit alors de la dernière phase : le suivi de la convalescence de l’entreprise.

Le déroulement du redressement des premières difficultés d’une entreprise peut schématiquement se représenter comme suit :

Cette démarche de contrôle régulier et de suivi de l’activité est souvent mise en place à la suite d’une difficulté. Or, elle pourrait intervenir plus tôt afin de transformer un traitement curatif en une démarche de prévention des difficultés. Des difficultés mieux anticipées et traitées avant, ou dès leur apparition permettent d’accroître les chances de succès et de survie de l’entreprise.

La loi de sauvegarde des entreprises du 26 juillet 2005 a d’ailleurs mis l’accent sur la prévention des difficultés et à renforcé ou instauré plusieurs procédures à dispositions des dirigeants. Elle consacre officiellement le mandat ad hoc avec l’insertion de l’article L611-3 du code de commerce. D’autre part, la procédure de conciliation (anciennement règlement amiable), qui est une procédure amiable comme le mandat ad hoc, peut désormais être ouverte alors que le débiteur est déjà en cessation des paiements mais depuis moins de 45 jours. Enfin, le législateur a mis en place une nouvelle procédure permettant d’intervenir en amont de la cessation des paiements et donc de traiter les difficultés le plus tôt possible : il s’agit de la procédure de sauvegarde.

Récemment, dans une ordonnance du 18 décembre 2008, le législateur est intervenu une nouvelle fois en vue de favoriser ces procédures et particulièrement la procédure de sauvegarde (Lire « Entreprises en difficulté : la réforme de la procédure de sauvegarde » et « Le cadre de prévention et d'assistance des entreprises en difficulté » ).

Source : Thierry DUVAL - Cabinet EXAFI
Contact : contact@exafi.com

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