La fonction Paie dans la performance financière de l’entreprise

Rédigé le 10 décembre 2008

Contrairement à une idée répandue, la fonction Paie n’est pas antinomique de la culture « cash ». Des leviers existent pour maîtriserson impact sur le portefeuille de l’entreprise. En voici quelques-uns qui s’appliquent notamment dans le contexte actuel...

Quelle que soit leur taille, les entreprises rencontrent toutes des difficultés significatives de trésorerie du fait de la crise. Et pour certaines, des politiques drastiques de réduction des coûts ont dû être mises en œuvre pour « limiter la casse » et conserver l’outil de production en marche. Dans ce contexte, le « cost-killing » a le vent en poupe car la course à la trésorerie est un des gages de survie de l’entreprise. Il ne s’agit pas exclusivement de réduire les ressources humaines de l’entreprise. Les marges de manœuvre sont multiples :

effectifs salariés,
services généraux,
charges sociales et la fiscalité,
etc.

L’optimisation du BFR est également un concurrent sérieux dans la course à la trésorerie. L’objectif visé ? Obtenir plus de « cash » dans un délai rapide pour financer l’exploitation de l’entreprise en agissant sur ses clients et ses fournisseurs.

Les solutions pour dégager du « cash » existent donc. Mais elles ne sont pas toujours suffisantes voire adéquates pour l’ensemble des entreprises. Il s’avère alors indispensable d’identifier le point commun entre les différents acteurs composant notre économie : TPE, PME, association, fondation et multinationale. Ce dénominateur commun est le facteur humain, donc la fonction Ressources Humaines en charge de l’administrer. Au sein de cette fonction, la
Paie apparaît traditionnellement comme un centre de coût.

Or, contrairement à une idée répandue, la fonction Paie n’est pas antinomique de la culture « cash ». Certes, les salaires et les charges sociales doivent être réglés, en contrepartie du travail accompli par les salariés, dans des délais stricts et suivant des mécanismes de calcul réglementés. Les marges de manœuvre à ce niveau sont inexistantes. A une exception près : les entreprises rencontrant des difficultés de trésorerie peuvent négocier un étalement de leur dette sociale auprès des organismes sociaux et de l’administration fiscale.

En revanche, d’autres leviers existent pour maîtriser l’impact de la fonction Paie sur le portefeuille de l’entreprise. En voici quelques-uns qui s’appliquent dans le contexte actuel et qui devraient constamment animer les entreprises quelle que soit la situation économique :

Une approche prospective

Connaître votre budget masse salariale pour l’année et ses évolutions au cours de la même période en fonction du turn-over et des échéances légales, conventionnelles et/ ou contractuelles (prime de 13e mois, prime de vacances…) permet de mieux définir et anticiper votre besoin de trésorerie. Cette démarche permet par la même occasion de prévoir votre besoin en « cash » pour les charges sociales afférentes.

Une application fine du droit du travail et des conventions

Bien maîtriser les mécanismes de calcul des éléments de salaire évite de faire courir à l’entreprise des risques financiers souvent coûteux (litiges prud’homaux, sanctions pénales et pécuniaires…). De plus, cela autorise, lorsque les circonstances le permettent, de payer au plus juste les éléments de rémunération revenant aux salariés. En effet, la politique du « plus favorable au salarié » n’est pas une fin en soi. Ainsi, ces deux exemples :

Indemnité de congés payés : tous les éléments de rémunération variable ne sont pas à prendre obligatoirement dans le salaire de référence pour le calcul de l’indemnité de congés payés suivant la règle dite du 10e (même règle en cas de départ du salarié pour les congés restants).
Prime de vacances : la Convention collective nationale des bureaux d’études techniques – dite Syntec - prévoit que les entreprises peuvent s’exempter du versement de la prime de vacances à condition que les bonus, primes et commissions versés au cours de la période du 1er mai au 31 octobre de la même année soient d’un montant au moins équivalent.
La mise en application de ces principes d’optimisation doit cependant respecter les usages de l’entreprise pour éviter tout litige avec les salariés.

L’optimisation du calcul des accessoires de salaire et des charges

La réduction du besoin de trésorerie pour financer le cycle du personnel passe également par une optimisation des méthodes de calcul appliquées pour l’évaluation de certains avantages accordés aux salariés (et par conséquent des cotisations sociales associées). Il s’agit en l’occurrence de l’évaluation des avantages en nature. Ainsi, l’avantage en nature voiture doit être valorisé lorsque des véhicules sont mis à la disposition du personnel pour les besoins professionnels et personnels. L’évaluation suivant la méthode « forfaitaire » s’avère la plus facile à mettre en œuvre (pas de formalisme particulier). Or, cette dernière est souvent défavorable - pour le salarié et l’entreprise - en comparaison avec la méthode dite « au réel » qui consiste à chiffrer l’avantage en nature suivant le kilométrage parcouru. Dans ce dernier cas, le formalisme est certes plus lourd mais il est possible de mettre en œuvre les procédures adéquates permettant de valoriser l’avantage en nature à sa « juste valeur ».

A l’inverse, une politique de maîtrise de ses frais professionnels peut être menée en appliquant les allocations forfaitaires prévues par le législateur au lieu des remboursements au réel. Vous pouvez aussi faire un panachage des deux modalités pour différencier les déplacements en fonction des destinations.
Par ailleurs, un calcul dans les règles de l’art des cotisations sociales est également un levier de maîtrise financière de la fonction Paie. En premier lieu, évaluer correctement ses charges sociales évite d’encourir des redressements Urssaf et des ajustements demandés par les organismes sociaux. De plus, une application fine du droit de la Sécurité sociale permet de bénéficier des mesures d’allégement ou d’incitation financière prévues par le législateur (réduction Fillon, aides à l’embauche, autres exonérations sociales).

Des procédures pertinentes et efficaces

Il s’agit de mettre en place outils (tableaux de bord, reporting…) et procédures adéquats pour s’assurer que les acomptes, les avances et les prêts consentis aux salariés sont récupérés suivant les échéanciers prévus.
En deuxième lieu, l’entreprise doit veiller à organiser dans des délais courts les formalités administratives lui permettant d’obtenir le versement de l’intégralité des Indemnités journalières de Sécurité sociale (IJSS) avancées aux salariés en cas de maladie, maternité… ainsi que les indemnités de prévoyance (régime de prévoyance souscrit auprès de votre assureur). Le retraitement de ces indemnités dans la paie, afin de rattraper les charges sociales calculées au moment du maintien de salaire, doit également être opéré dans les meilleurs délais.
Un dispositif de contrôle interne efficace, des procédures simples et des outils de pilotage adéquats sont donc indispensables au développement et au maintien de la performance financière de la fonction Paie.

L’optimisation du budget de formation professionnelle

Les employeurs sont assujettis au financement de la formation professionnelle de leurs salariés. Cette obligation est souvent perçue, à tort, par les TPE et les PME sous l’angle unique de la dette vis-à-vis de l’organisme collecteur ou de l’Etat. En effet, il s’agit d’un budget disponible que l’entreprise peut, dans une certaine mesure et sous certaines conditions, utiliser pour répondre aux obligations de formation de son personnel afin de l’adapter à l’évolution de son poste et le rendre plus performant par le développement de ses compétences.
La formation des salariés est un des leviers d’amélioration durable de la productivité, et donc dans une certaine mesure, de la rentabilité de l’entreprise.

Une organisation permettant la maîtrise du coût

L’organisation générale de la fonction Paie au sein de l’entreprise doit également être un axe de réflexion afin d’en réduire le coût ou, du moins, d’en maîtriser les dépenses.
Les opportunités organisationnelles telles que l’externalisation ou la centralisation (Centre de Services Partagés, mutualisation des moyens…) sont autant de pistes de réflexion qui offrent à l’employeur la possibilité d’optimiser les frais de fonctionnement associés (frais de personnel, coût d’acquisition et de maintenance des systèmes de paie, frais généraux, loyers…).
Tous ces leviers d’actions autorisent l’inscription de la fonction Paie dans la stratégie de performance financière adoptée par l’entreprise. Ils sont relativement simples à mettre en œuvre et ils n’entraînent pas, sauf exception, de bouleversements majeurs au sein de l’entité. Les résultats sont réels et chiffrables à la seule condition que l’entreprise s’engage dans une démarche structurelle et non conjoncturelle.

Daniel CLEMENTINE
A&T Consulting Partners
www.at-consulting.eu

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