Action commerciale : plan et diagnostic

Un plan d’actions commerciales, pourquoi faire?

Il y a différentes méthodes pour piloter la performance commerciale de l’entreprise. Par exemple, celle du « rétroviseur » qui consiste à regarder ce qui a eu lieu et à en tirer les enseignements.
Par manque de temps, c’est généralement la méthode qui a tendance à s’imposer naturellement dans les entreprises. Si elle ne réclame aucune action formelle de départ, elle s’arrête au constat du fait accompli…

L’autre grande méthode consiste à piloter le commerce à l’aide d’une longue-vue, à  prévoir, à anticiper les événements. Quels moyens, quelle méthode et quelles actions seront nécessaires pour optimiser le développement de l’entreprise ? Comment atteindre dans les meilleures conditions, la réalisation des objectifs de chiffre d’affaires et de marge ?

C’est tout l’objet de la vision stratégique de l’entreprise et du plan d’action commercial qui lui est associé. Néanmoins, ces deux méthodes peuvent très bien se compléter.

Un temps consacré à la réflexion

Même si la stratégie et le plan d’actions nous projettent dans l’avenir, il est généralement nécessaire de prendre le temps d’analyser la situation à date. La fin d’un cycle est propice à cette analyse :

• Qu’est-ce qui a fonctionné ou non dans le développement commercial ?
• Qu’est-ce qui aurait pu s’améliorer ?
• Qu’est-ce qu’il aurait fallu mettre en place pour optimiser le développement commercial ?
• Quels sont les points positifs et les points d’amélioration ?
• Qui faut-il aider pour faire réussir le collaborateur et l’entreprise ?

Cette période est également celle de toutes les transpositions :

• Demain, quels résultats ?
• Combien ?
• Comment ?
• Avec qui ?
• Où ? …

Au terme de tous ces constats sur la nécessité de dresser l’avenir commercial de l’entreprise arrivent les exclamations ultimes : « Il faut faire quelque chose… ! », « Il faut mettre en place… ! », « Il faut améliorer un processus… ! », « Il faut VENDRE (mieux ou plus)… ! ».

Deux grands choix s’offrent alors pour préparer l’avenir :

• définir les objectifs globaux et souhaiter qu’ils se réalisent avec toute l’implication des acteurs concernés
• réactualiser la stratégie commerciale de l’entreprise, puis élaborer finement les objectifs à venir, les étapes et les acteurs à la façon de plans tactiques. La déclinaison de la stratégie commerciale en actions passe alors par la mise en œuvre du plan d’actions commerciales.

Le plan d’actions commerciales (PAC) ou Plan de Progrès reste l’outil le plus fiable pour piloter le devenir de l’entreprise. Selon les cas, il permet de poser clairement un problème ou d’afficher un objectif à atteindre.
En outre, il permet de jalonner toutes les étapes et d’impliquer dans chacune d’elles les acteurs, les moyens, les outils… Enfin, grâce à des points d’étapes réguliers, il permet de mesurer et d’en contrôler les résultats et le bon déroulement.

Un plan d’actions commerciales en trois parties

Généralement, le document servant à l’élaboration du plan d’actions commerciales comporte trois grands volets :

1. La page d’objectifs

Elle permet de décrire le problème à résoudre ou l’objectif à atteindre.
Prenons par exemple l’entreprise X. Elle a identifié que ses clients ne sont pas assez productifs et ne passent de nouvelles commandes que tous les 5 ans. L’objectif du plan d’actions pourrait être d’une part de fidéliser la clientèle et d’autre part de trouver des solutions commerciales pour raccourcir les délais entre les commandes.

Cette page permet également de définir les indicateurs globaux et les indicateurs intermédiaires qui serviront au pilotage du plan d’actions.
Dans notre exemple, l’entreprise X pourrait surveiller différents indicateurs intermédiaires tels que le nombre de clients « improductifs » détectés dans les fichiers de l’entreprise, le nombre de contacts ou d’actions à générer auprès d’eux…, puis surveiller par un indicateur global le volume d’affaires, le CA ou la marge dégagée avec les clients de l’entreprise entre une date « Y » et une date « Z ».

2. La planification

La deuxième partie du document de plan d’actions commerciales permet de définir finement toutes les étapes chronologiques et le planning des actions commerciales qu’il sera nécessaire de mettre en œuvre pour résoudre le problème rencontré.

Outre les étapes chronologiques, cette partie du PAC indique clairement pour chacun des acteurs :

• Comment faire (la recette de mise en œuvre) ?
• Avec quels moyens ?
• Quels résultats intermédiaires attendus ?

Véritable travail de réflexion chronologique, cette partie du plan d’actions commerciales demeure la partie névralgique sur laquelle le document de pilotage va s’appuyer.

Toutes les étapes, tous les acteurs et tous les objectifs à atteindre doivent y figurer dans un ordre formel. Même si certaines tâches paraissent évidentes de prime abord, elles doivent y être recensées.

3. Le document de pilotage

La troisième partie du document de plan d’actions se nomme L’outil de pilotage. Il sert à valider les étapes et les objectifs définis en corrélation avec l’objectif et la planification.
Élément majeur du plan d’actions, il permet de s’assurer du suivi à la lettre des étapes définies, mais aussi de mesurer chronologiquement tous les résultats obtenus et ceux qui restent à atteindre…

Lorsque le plan d’actions a été conçu comme un plan tactique, il met rapidement en évidence les réussites et les points de vigilance ou les écarts avant la totale réalisation. Ainsi, il apporte à l’entreprise qui le réalise une visibilité constante sur l’action en cours et permet ainsi au responsable de l’action, de manager efficacement son projet.

Les grandes typologies du plan d’actions commerciales

Le plan d’actions est par définition un outil de pilotage de la performance commerciale capable de mesurer l’avancée d’un projet de A à Z. Tout ce qui gravite autour du volet commercial de l’entreprise peut être managé sous la forme d’un plan d’actions commerciales. Par exemple :

• les actions de prospection ;
• le déroulement des actions promotionnelles ;
• la performance commerciale individuelle ou collective ;
• les risques clients ;
• les processus internes ou d’organisation ;
• la maîtrise des chiffres et des marges…

Et si, pour une fois, le développement commercial était tactique et réglé au millimètre… ?

Chiche !

Ange-Pierre POILANE : contactez l’auteur pour une assistance sur votre propre plan d’actions commerciales.
Affaires & Missions, cabinet spécialisé en optimisation de la performance commercial et stratégique des PME

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