Demain est moins à découvrir qu’à inventer

Un marché évolue comme ses produits : il commence par émerger avec l’identification d’un nouveau besoin. Il arrive en phase de croissance et atteint la phase de maturité jusqu’au moment où un besoin nouveau cherche à s’y substituer. Il passe à la phase de déclin avec l’arrivée d’un nouveau produit qui le déstabilise. Demain reste à inventer. A nos dirigeants de TPE, PME/PMI de jouer. Ils peuvent le faire !

Souvenons-nous de la phrase célèbre d’Henry Ford alors que le marché demandait de la variété : « On peut m’acheter n’importe quelle voiture, à condition qu’elle soit noire. »

General Motors comprit l’erreur d’Henry Ford et en profita pour le dépasser en produisant de grosses voitures américaines, offrant également le choix du coloris. Seulement, le marché se mit à évoluer en exprimant un besoin, une demande qui se tournait progressivement vers des véhicules plus compacts et plus économiques.

L’erreur de GM fut de ne pas tenir compte de l’évolution du marché. A son tour, Volkswagen exploita l’erreur de GM en produisant des voitures qui répondaient à l’attente des automobilistes. Aujourd’hui, certaines marques fabriquent des moteurs pour des marques concurrentes.

Ce qui apporte l’irréfutable preuve que maintenir son produit en vie sans tenir compte des attentes de son marché, est une erreur qui coûte toujours très cher. La preuve, en France, les produits sont la cause de près de 60 % des dépôts de bilan. Je parle des produits qui ne répondent plus aux attentes des acheteurs ou consommateurs. Ce sont des produits en phase de déclin.

Quels sont les défis majeurs que doivent relever les dirigeants de nos PME/PMI ?

La globalisation des marchés élargit le potentiel de chaque entreprise.

Ces dernières décennies ont vu une modification et une transformation des moyens de communication qui ont raccourci indiscutablement les distances géographiques. Aujourd’hui, Airbus est fabriqué par plusieurs pays européens et commercialisé aux quatre coins de la planète. D’autres produits sont fabriqués à l’étranger et transformés en France. Des entreprises françaises sont rachetées par des entreprises internationales, d’autres s’allient à des groupes mondiaux puissants.

Les approvisionnements en matières premières ou produits finis ont aussi évolué.

Pour leurs achats, les entreprises embauchent des spécialistes, toujours soucieux d’améliorer leurs méthodes. Elles recrutent des diplômés de grandes écoles attirés par des responsabilités nouvelles et des salaires plus élevés. Le « calibre » de l’acheteur s’est ainsi considérablement développé.

Les entreprises achètent différemment, intelligemment dirais-je, cherchant toujours une solution complète à leur problème plutôt que d’effectuer une série d’achats isolés. On parle alors « d’achat de système ». Le fournisseur peut, par exemple, gérer les stocks de son client pour les produits qu’il lui fournit. Pour le client, l’avantage consiste à réduire les coûts d’approvisionnement et de gestion, tout en garantissant le niveau des prix sur toute la durée du contrat.

A cet égard, les dirigeants de PME/PMI évaluent et rémunèrent leurs acheteurs selon les performances réalisées.

Les acheteurs collaborent de plus en plus souvent avec les responsables des autres services, dont le marketing, en vue de construire une chaîne d’approvisionnement homogène, depuis l’achat des matières premières jusqu’à la livraison en temps et en heure du produit fini aux utilisateurs finaux.

L’optique de la chaîne de valeur intègre l’approvisionnement des matières premières jusqu’à l’utilisateur final. Ainsi, l’acheteur participe pleinement à la valeur ajoutée créée par l’entreprise.

Les processus d’achat sont au nombre de trois :

- les produits de routine : ils se caractérisent par leur faible coût pour le client et le risque limité associé à l’achat. L’acheteur recherche alors le prix le plus bas et privilégie les achats coutumiers.

- les produits à levier : ils sont coûteux mais impliquent un risque limité pour l’acheteur.

- les produits stratégiques : ils sont coûteux et s’accompagnent d’un risque élevé pour le client. L’acheteur recherche un fournisseur connu et réputé. Il est prêt à payer un surcoût pour minimiser son risque perçu. Il peut également chercher à impliquer le fournisseur en amont du processus d’achat, à développer des programmes de développement conjoint. Parfois, des investissements croisés.

Il est temps de faire bouger nos entreprises

Nos PME/PMI ne peuvent plus ignorer la concurrence externe ni les pressions internes sur les coûts. De plus, les erreurs de gestion, l’absence de marketing, l’obsession des résultats à court terme, ... entraînent des pertes.

Il devient de plus en plus urgent de s’orienter vers le client en attachant de l’importance à sa satisfaction laquelle est obtenue par une qualité sans cesse améliorée des produits et des services qui y sont attachée. François Michelin, le patron du n°1 mondial du pneu disait : « La personne la plus importante de l’entreprise, c’est le client. L’entreprise Michelin est en état permanent de vigilance et d’écoute du marché. La meilleure méthode pour ne pas se faire supplanter sur un marché est encore d’anticiper les besoins et d’y apporter des solutions adaptées. Ecouter le client, produire ce dont il a besoin, c’est simple et cela fonctionne. »

Dans un récent article, j’exprimais différemment « Dans une entreprise, c’est le marché qui dirige ». Le marketing joue de plus en plus un rôle vital dans l’entreprise moderne.

Comment combattre la concurrence ?

Un exemple : récemment, il m’a été demandé s’il est envisageable de mettre en place une stratégie de développement de produits régionaux. Evidemment que c’est envisageable ! 

Le premier axe de travail portait déjà sur la création d’une alliance stratégique regroupant les producteurs de produits régionaux sous différentes formes à étudier (structure, organisation, fonction, emplacement, partenaires, produits, …)

Le deuxième axe présentait deux stratégies différentes :
- recherche de domination par les coûts : les avantages, les inconvénients.
- recherche de domination par la différenciation : les avantages, les inconvénients.

En conclusion, ma recommandation portait sur une stratégie de différenciation. Pourquoi ?

Une stratégie de différenciation permet de prendre un positionnement inattendu et inattaquable en donnant un « style » à l’offre de l’Alliance en rompant avec toutes les propositions que reçoit le marché cible visé. L’idée directrice est, d’incorporer à l’offre de l’Alliance, j’allais dire au nouveau concept ainsi créé, un service inattendu, celui de l’environnement « physique » de l’offre globale des producteurs régionaux concernés par le projet.

J’ai ainsi découvert qu’il pouvait se créer de nouveaux marchés pour des activités complémentaires. Des créations inattendues d’emplois se dessinaient.

Une des recommandations stratégiques consistait à positionner l’offre comme « non marchande » ce qui signifie que l’acte d’achat du marché cible visé va au-delà de la dépense financière. C’est un élément fort de la différenciation préconisée.

Certes, c’est hardi. Mais ne vaut-il pas mieux de se positionner d’une façon aussi percutante que d’offrir des prix imbattables ? Dans tout secteur ouvert à la concurrence, la différenciation est un élément essentiel de la compétitivité. Les sources de différenciation sont multiples mais elles répondent à des impératifs tels qu’une différenciation doit être communicable, opérationnelle, très distinctive, et surtout, RENTABLE.

Redéfinir régulièrement la stratégie marketing des produits d’une entreprise, d’une filière, d’un groupement d’intérêt, … est un impératif dicté par l’évolution des attentes des marchés cibles visés qui influent directement sur la durée de vie des produits et des services à travers leurs quatre phases : lancement, croissance, maturité et déclin.

Un marché, lui aussi, évolue comme ses produits : il commence par émerger avec l’identification d’un nouveau besoin. Il arrive en phase de croissance et atteint la phase de maturité jusqu’au moment où un besoin nouveau cherche à s’y substituer. Il passe à la phase de déclin avec l’arrivée d’un nouveau produit qui le déstabilise.


Demain reste à inventer. A nos dirigeants de TPE, PME/PMI de jouer. Ils peuvent le faire !


Jean-Pierre DUPAYS, Intervenant
L’entreprise, une aventure humaine passionnante