Flux RSS
Prévention des difficultés des entreprises : du symptôme au redressement 
Le traitement des difficultés des entreprises se déroule presque toujours selon le même processus. Les difficultés des entreprises débutent souvent par des difficultés de trésorerie. Celles-ci ne sont en général que le symptôme des difficultés que connaît l’entreprise. Cette crise de trésorerie n’est souvent identifiée qu’après sa manifestation, c'est-à-dire lorsqu’il devient indispensable de prendre des mesures urgentes de redressement.
Ces symptômes se traduisent selon la gravité par un ou plusieurs facteurs suivant :
- retards de paiement des fournisseurs,
- les fournisseurs refusent d’augmenter le niveau de l’encours atteint,
- les organismes de crédit (SFAC, Factors, ..) dégradent le niveau d’encours autorisé aux fournisseurs,
- quelques incidents de paiement arrivent (traite impayée, échéance de prêt qui ne peut être prélevée, ..)
- les organismes fiscaux et sociaux ne sont pas tous réglés et il est nécessaire de procéder à des négociations de moratoires sur 3 à 6 mois,
- les moratoires ne sont pas respectés ou, pendant le même temps, les dettes courantes ne sont pas payées,
- refus de livraison de fournisseurs sans versement comptant « au cul du camion » ou sans versement d’acompte,
- les banques résilient leurs concours (découvert, escompte, Dailly)
- les échéances de prélèvements et de traites émises ne peuvent plus être honorées par les banques,
- ….
Selon le niveau de difficulté de trésorerie atteint, les solutions de redressement vont être de nature différente :
- remise en marche « normale » de l’entreprise et négociation de moratoires individuels, ou COCHEF (cf. procédure d’étalement des dettes)
- demande d’un mandataire ad’hoc ou d’une conciliation (cf. modèle de requête)
- procédure collective
Mais chacune de ces solutions au redressement nécessitera un diagnostic de la situation de l’entreprise dans le but d’en déterminer :
- la situation financière précise, les impasses de trésorerie actuelles ou à venir, et la capacité future de remboursement,
- la capacité de développement, de maintien, voire d’arrêt de la dégradation du chiffre d’affaires,
- les possibilités de réduction des charges,
- l’amélioration possible des cash flow en examinant le fonctionnement interne de l’entreprise et ses conséquences sur le Besoin en fonds de roulement (délai clients, stocks, ..),
- la capacité bénéficiaire globale prévisionnelle.
L’ensemble de ces diagnostic et réflexion touchent de multiples domaines de l’entreprise, et nécessitent en général plusieurs simulations. Par exemples :
- les décisions relatives au niveau d’activité peuvent avoir pour conséquence de réduire ou d’augmenter les besoins en personnel et les moyens commerciaux de l’entreprise, puis ensuite la capacité et les niveaux de production,
- la diminution volontaire du niveau de stocks peut se traduire par des délais d’approvisionnement des clients plus élevés, ou par une réduction de la gamme,
- la suppression de certains emplois peut nécessiter une réorganisation ou une redistribution de tâches dans l’entreprise,
- une augmentation du volume d’activité se traduit en général par une amélioration du résultat mais par une dégradation de la trésorerie dans un premier temps
Compte tenu de la technicité de ces diagnostics et des multiples implications qui en résultent au-delà de la seule conséquence financière, il est souvent nécessaire de faire appel à un spécialiste extérieur à l’entreprise. Ce n’est qu’en fonction de cet examen approfondi qu’il pourra être arbitré quelle est la meilleure façon de procéder au redressement de l’entreprise et à la conclusion de moratoires/négociations de dettes.
Une fois cette étape de diagnostic rempli, le traitement des difficultés effectué, il est souvent nécessaire pour le chef d’entreprise de vérifier le bon suivi et le bon déroulement du projet ainsi le redressement efficace de l’entreprise. Il s’agit alors de la dernière phase : le suivi de la convalescence de l’entreprise.
Le déroulement de du redressement des difficultés d’une entreprise peut schématiquement se représenter comme suit :
Cette démarche de contrôle régulier et de suivi de l’activité est souvent mis en place à la suite d’une difficulté. Or, elle pourrait être plus efficacement mise en place au préalable dans les entreprises afin de transformer un traitement curatif en une démarche de prévention des difficultés. Des difficultés mieux anticipées et traitées avant, ou dès leur apparition, et non plus tardivement lorsque des symptômes aigus se manifestent, permettent d’accroître les chances de succès et de survie de l’entreprise.
(25 août 2003)
Source : Thierry DUVAL - Cabinet EXAFI
Contact : contact@exafi.com