Les points à observer pour optimiser la gestion client

Prévention à la commande

Une précaution s’impose avant de traiter une commande occasionnelle importante : s’assurer des pouvoirs du signataire, si ce dernier n’est pas le dirigeant officiel de l’entreprise cliente.

En effet, en cas de litige, le vendeur ne pourra invoquer le "mandat apparent" que s’il est en relations suivies avec ce client et si les paiements antérieurs n’ont pas posé problème.

Conditions générales de vente

Rappelons que la loi NRE du 15 mai 2001 suggère d’y apporter quelques aménagements :

• délai de paiement par défaut (si < 30 jours)
• taux dissuasif de pénalités de retard (qui ne peuvent plus être conditionnées par une mise en demeure)
• clause imposant, en cas de litige, le paiement de la part non contestée de la créance
• clause pénale pour compenser les frais de recouvrement

Pénalités de retard

Depuis la loi NRE (15/05/01), les pénalités de retard sont exigibles de plein droit et doivent donc être comptabilisées, tant par le client que par le fournisseur.

A titre dérogatoire jusqu’au 31 décembre 2004, la loi de finances rectificative pour 2002 autorise de ne comptabiliser que les pénalités effectivement payées. Cette disposition soulage heureusement les fournisseurs, déjà victimes de retards de paiement, en les dispensant d’inclure dans leur résultat imposable des produits qui ne sont pas encaissés.

Ces mêmes fournisseurs doivent néanmoins utiliser cette période transitoire pour changer leur attitude et faire changer celle de leurs clients. Notamment, le processus de relance devra être adapté afin de tendre vers un respect de plus en plus strict des échéances de paiement convenues.

Cash Management

Face aux turbulences, l’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR) devient une priorité pour nombre d’entreprises. Quand la conjoncture fléchit, il faut agir vite et bien pour éviter les pannes de trésorerie. C’est pourquoi les objectifs s’expriment de plus en plus en termes de génération de cash.
Le processus de la relation client, qui va de la prospection à l’encaissement, doit être examiné de près. Les DSO (délai de paiement clients en jours de CA) , par exemple, gagnent à être disséqués et leurs composantes excessives analysées :

• par motif (délais négociés, litiges, retards…)
• par client, ligne de produit, marché, région commerciale…

Parmi les mesures dont la mise en œuvre permet de substantielles réductions du DSO, citons :

• une meilleure coordination entre commerciaux et financiers,
• la formation des commerciaux à la négociation des modes et conditions de paiement,
• la mise en place d’une procédure d’ouverture de compte,
• l’incitation pécuniaire afin de mettre en cohérence l’action individuelle et les objectifs de l’entreprise, le suivi des opérations de facturation et de relance,
• l’inclusion du BFR dans le tableau de bord de l’entreprise.

Nous ne le répéterons jamais assez : c’est au quotidien que se construit la pérennité…

Bruno BLANCHET (Mai 2003)
Groupe Information Mutuelle