Des compétences essentielles aux projets de développement

Rédigé le 29 mars 2007

Quelles sont les compétences qu’il est nécessaire que les entreprises gèrent pour les besoins de leurs projets de développement de produits et/ou services nouveaux ? A partir d’une étude qualitative menée dans quatre entreprises, il est apparu que les compétences fonctionnelles et les compétences d’intégration sont des compétences essentielles.

Dans le cadre de notre recherche doctorale sur le management des compétences et organisation par projets, nous nous sommes intéressés entre autres à la question suivante : « Quelles sont les compétences qu’il est nécessaire que les entreprises gèrent pour les besoins de leurs projets de développement de produits et/ou services nouveaux ? ». A partir d’une étude qualitative menée dans quatre entreprises qui structurent leur activité de conception et de développement de produits et services nouveaux au moyen de projets (IBM, HEWLETT-PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX), il est apparu que les compétences fonctionnelles et les compétences d’intégration sont des compétences essentielles sur lesquelles les entreprises structurées par projets doivent porter une attention particulière, en matière de gestion et de développement.

Les compétences fonctionnelles

Les compétences fonctionnelles représentent les connaissances techniques spécialisées, développées au sein des fonctions et métiers de l’entreprise. Quelque soit la nature du projet de développement envisagé (service informatique, logiciel, complément alimentaire ou composant électronique), un projet requiert trois compétences fonctionnelles majeures :

• les compétences marketing. Elles donnent à l’entreprise la capacité de servir les clients (connaissance des besoins et exigences des clients, de leur domaine d’activité, gestion de la relation commerciale entre l’entreprise et ses clients, etc.) ;

• les compétences technologiques. Elles offrent à l’entreprise la capacité à concevoir le design du produit et à le fabriquer (connaissances en design et ingénierie, connaissances scientifiques, connaissances en fabrication, etc.) ;

• les compétences en gestion de projet. Elles procurent à l’entreprise la capacité de mener à bien un projet (capacités à gérer les contraintes de coûts, de délais et de qualité du produit ou service proposé au client, à évaluer les risques du projet, à affecter et à contrôler les ressources, etc.).

Ces trois compétences se gèrent au niveau des métiers ou des fonctions dans l’entreprise, et sont portées par les acteurs métiers (plus précisément leurs compétences individuelles) dans les projets. En effet, c’est un individu dans un métier donné qui détient telle compétence fonctionnelle. Par exemple, c’est le chef de produit ou l’ingénieur commercial qui détient les compétences marketing requises pour un projet. Ainsi, il est attendu de chaque acteur qu’il soit un expert, ou tout au moins un « digne » représentant de son métier dans les projets de développement de l’entreprise.

Les compétences d'intégration

Quant aux compétences d’intégration, ce sont des capacités organisationnelles qui permettent de combiner et de coordonner les compétences fonctionnelles au sein des projets de développement. Notre étude a permis de dégager cinq compétences majeures d’intégration intra-projets. Le tableau ci-après propose une synthèse de ces capacités qui rendent l’intégration des compétences fonctionnelles effective au sein des projets.

Les principales compétences d’intégration intra-projets :

Compétences d'intégration	Intérêts managériaux
Développement simultané (signifie que tous les métiers de l'entreprise - marketing, R&D, production - travaillent simultanément sur le projet)	- limiter les problèmes en aval ; - favoriser les échanges inter-métiers ; - bénéficier d’une meilleure compréhension des contraintes des autres acteurs métiers intervenant dans le projet.
Processus de gestion des projets	- assurer des prises de décision communes, par consensus, lors des réunions formelles ou revues de projet ; - acquérir un langage commun ; - développer une compréhension commune et une approche identique dans les méthodes de travail ; - concentrer les efforts des acteurs métiers sur des problèmes de fond.
Documents et objets physiques du projet (rapports, cahiers des charges, schémas, maquettes, prototypes, etc.)	- partager des informations sur le projet ; - prendre connaissance du travail effectué par les autres acteurs métiers sur le projet ; - ajuster les actions de chacun en fonction de l’état d’avancement du projet ; - soutenir la compréhension mutuelle des acteurs d’un projet.
Communication interne (TIC, réunions et revues de projet)	- transmettre des informations de manière synchrone (via le téléphone, la messagerie instantanée, les conférences téléphoniques, les vidéoconférences, les réunions et les revues de projet) et de manière asynchrone (via la messagerie électronique, l’Intranet du projet) ; - construire un sens commun, une identité collective à l’équipe projet.
Plateau de coopération inter-métiers (l’ensemble des compétences fonctionnelles requises pour les projets est rassemblé dans un même lieu)	- favoriser les rencontres régulières et les communications informelles.

Enfin, c’est l’existence simultanée des compétences fonctionnelles et d’intégration qui est au cœur de l’émergence de la compétence collective de l’équipe projet. A cet effet, il est nécessaire de souligner que c’est au niveau collectif que s’énonce la question de la compétence dans les projets. Chaque équipe projet génère une compétence collective qui lui est propre et d’une autre nature que la simple somme des compétences individuelles des acteurs métiers.

Sabrina LOUFRANI-FEDIDA - Docteur en Sciences de Gestion
ADMEO / GREDEG-CNRS - Université de Nice-Sophia Antipolis
loufrani.sabrina@wanadoo.fr

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