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Conduire une négociation 
En vertu d’une préparation sans faille qui vous a amenés à recueillir les informations du dossier, vous renseigner sur la partie adverse, établir votre plan de négociation, mettre vos troupes en ordre de marche et créer un environnement favorable, vous voici fin prêts pour ce moment tant attendu qu’est la table de négociations. « Table » est le mot juste, car tout va y tourner très vite. Jusque là, votre démarche était scientifique ; désormais, vous entrez dans le domaine de l’artistique. Vos capacités d’adaptation, de réaction, d’imagination et d’inventivité, votre souplesse et votre maestria, votre sens de la diplomatie et vos talents de conviction vont être mis à l’épreuve, davantage que votre rigueur professionnelle ou vos qualités d’organisateur.
Attitude
Apparence et courtoisie
La présentation physique est importante. Pour être persuasif, il peut être utile de cultiver la première impression : tenue vestimentaire, sourire chaleureux, poignée de main ferme… Attention aussi aux règles élémentaires de courtoisie en réunion (arriver à l’heure, éteindre le portable etc.).
Ecouter
L’écoute est essentielle. Elle doit être profonde. On a généralement tendance à réfléchir à la réponse qu’on va faire avant même que notre interlocuteur ait fini.
Demandez le plus d’éclaircissement possible à la partie adverse sur ses positions et ses propositions. Discutez point à point. Ecoutez attentivement leurs idées, même celles qui paraissent fantaisistes. Votre adversaire ne cherche pas obligatoirement à vous piéger. Vous n’êtes pas seul à chercher des solutions qui puissent arranger les deux parties. Ne craignez donc pas d’admettre que l’adversaire a raison quand c’est le cas. Montrez le plus souvent possible que vous avez écouté et compris.
Soyez attentif aux réactions et attitudes des autres : regards qui se voilent d’ennui, comportements agressifs, bras qui se croisent… N’oubliez pas non plus, dans votre observation de la partie adverse, que dans une négociation à plusieurs, les adversaires se jugent entre eux. Que leur attitude, leurs décisions, sont bien souvent influencées non seulement par le débat qu’ils ont avec vous, mais aussi par celui qu’ils mènent en interne.
En revanche, évitez de montrer vos réactions, sauf si la stratégie l’impose. Maîtrisez l’image que vous donnez aux autres. C’est une chose de leur dire que vous avez pris connaissance de leurs revendications ; c’en est une autre que de leur laisser croire qu’elles vous conviennent.
Parler
Exprimez vous lentement, de façon claire et concise. On affiche ainsi la confiance qu’on a dans ses idées. Talleyrand disait : « On ne croit qu’en ceux qui croient en eux ». La concision a un autre avantage : elle évite de commettre un impair. Craignez le « mot de trop ».
N’exposez pas la proposition avant d’en avoir présenté les arguments. Si on commence par « le prix est de 10€ » sans avoir expliqué que la durée de vie du produit, deux fois supérieure, justifie un prix 20% plus élevé, on ne sera pas écouté.
En situation
Il n’existe pas de négociation qui se déroule selon le plan prévu. On commence en présentant ses objectifs dans l’ordre assigné, selon les voies préparées. Mais l’adversaire en fait de même. Soit les objectifs d’un point de discussion donné coïncident, auquel cas on passe rapidement au point suivant ; soit ils s’opposent. Il faut alors faire preuve de patience et d’adaptation, en utilisant une pause, en discutant d’un compromis ou en cherchant une solution de contournement.
Présentation des arguments
La technique la plus efficace pour présenter ses propositions est d’aborder les points un à un. On commencera par traiter les questions les plus faciles, celles pour lesquelles chacun s’accorde. Cela donne une bonne base de compréhension et de satisfaction. Puis la route s’élève à mesure qu’on aborde les points les plus délicats.
Les pauses
Evitez de dépasser deux heures de débat sans pause… sauf à vouloir faire craquer physiquement vos adversaires. La pause est utile à maints égards. Elle permet à chacun de souffler. Donc de redevenir plus objectif. Elle facilite les rencontres « dans le couloir ». Enfin, elle permet de vérifier si les arguments de l’adversaire sont fondés.
Ca se complique
Une négociation réussie est souvent… une négociation qui n’a pas échoué. En effet, chaque partie ayant intérêt à conclure le plus vite possible, le temps joue en faveur du succès. Il ne s’agit donc pas seulement de trouver des solutions élégantes en vue d’un accord final, mais aussi d’avoir les bonnes réactions pour éviter un désaccord persistant.
Refus
Un refus ne doit pas être pris pour définitif. Eprouvez d’abord la résistance de vos adversaires en présentant les aspects positifs d’un oui et les conséquences négatives d’un non. S’ils persistent, laissez-les avancer leur propre proposition. On pourra alors chercher un compromis (concession/contrepartie).
Blocage
Quand on est confronté à un blocage, c'est-à-dire un refus prolongé, il n’y a que trois solutions : imaginer une solution de contournement, reporter la décision à plus tard et avancer sur d’autres points, ou rompre les négociations.
Parmi ces trois issues, la première est évidemment à privilégier. Reste qu’elle demande une dose d’imagination. Les principaux freins à l’imagination de solutions de contournement sont les jugements hâtifs, l’idée que le jeu est à somme nulle, qu’il n’existe qu’une solution, que le gâteau est limité et que les difficultés des autres ne regardent qu’eux. Pour trouver une solution de contournement, le plus simple est d’approfondir les sources du blocage. Pourquoi bloquez vous ?
Situations spéciales
Dans certains cas, la partie adverse peut simplement refuser de négocier. Elle est d’accord sur l’objet de l’échange, et prétend imposer ses conditions, comme Nikita Khroutchev au cours d’une déclaration aux Nations Unies : « Ce qui est à nous est à nous, ce qui est à vous est négociable ». C’est souvent le cas quand on a affaire à une grande entreprise publique, mais aussi… dans les affaires de terrorisme.
Comment négocier avec des adversaires qui refusent de négocier ? Tâchez de comprendre pourquoi ils ont cette attitude, quel est leur intérêt. Puis trouvez un moyen de leur passer le message que notre solution de repli nous autorise à ne pas entrer dans leur jeu. Proposez un compromis : négociation secrète, intervention d’un tiers, discussion par courrier… En tout état de cause, il est déconseillé de céder aux exigences préalables à la négociation sans mettre en avant ses propres exigences (effet miroir).
Si le négociateur en face démarre par des attaques et des positions inacceptables (stratagème de la proposition extravagante), laissez-le faire. Il est probable qu’il justifie ainsi son rôle aux yeux de sa propre équipe. Une fois le hakka passé, on pourra entrer dans une relation plus sereine avec lui.
Situations imprévues
L’imprévisible est une donnée importante de la négociation. L’imprévisible devient d’ailleurs… probable quand la situation de négociation se prolonge. Intégrez les imprévus dans votre stratégie, à la façon dont un acteur improvise quand sa partenaire a un trou de mémoire, ou qu’un accessoire essentiel a été oublié sur scène.
Traiter stratagèmes et tactiques
Il faut d’abord les détecter (cf. fiche conseil « Préparer une négociation », et les stratagèmes déloyaux ci-dessous). Attention cependant à ne pas voir des feintes partout. Si l’un de vos interlocuteurs devient rouge de colère et qu’il vous menace, il est possible que vous ayez à faire à une émotion réelle. Auquel cas une parade d’évitement pourrait être très mal perçue.
Quelque soit le stratagème que l’on entend vous faire subir, restez calme et objectif.
Quelques stratagèmes déloyaux
Ceux-là n’ont pas été exposés dans la fiche précédente, parce qu’ils ne sont simplement pas recommandables. Moralement comme en terme d’efficacité. La négociation doit s’inscrire dans une relation durable. Chacun peut comprendre que l’autre partie défende ses intérêts en usant de procédés qui relèvent de la règle du jeu. Mais si vous sortez des règles établies, même en cas de victoire on vous le fera payer très cher. On peut dissimuler mais pas mentir. Manipuler mais pas violer. Et si la frontière n’est pas précise, demandez-vous comment vous-mêmes réagiriez à la place de votre interlocuteur.
- Promesses fallacieuses. Un homme politique affirmait que les promesses n’engagent que ceux qui les entendent. Dans les closings commerciaux, on voit souvent l’acheteur promettre monts et merveilles. « Je sais que notre maison-mère s’intéresse de très près à notre projet. J’ai déjà évoqué votre nom à notre PDG. Après la signature, je pourrais vous le faire rencontrer ». Demandez des précisions, des preuves (dans l’exemple ci-dessus, une copie des emails échangés entre votre interlocuteur et son PDG). Puis, le cas échéant, obtenez de votre adversaire qu’il reconnaisse la réalité des faits (« Vous reconnaîtrez avec moi qu’en l’état actuel de ce que vous nous proposez, nous ne pouvons pas inclure ces éléments comme valeur d’échange. Bien sûr, nous sommes prêts à étudier toute nouvelle information en la matière que vous voudrez bien nous communiquer »).
- Intimidation. Vos interlocuteurs vous font attendre, vous reçoivent dans de mauvaises conditions (ils ne vous servent pas d’eau, vous font attendre debout …), ils répondent aux appels et s’absentent sans mot dire en cours de réunion, regardent par ailleurs en évitant soigneusement de croiser vos yeux… Il existe des centaines de ces tristes manœuvres, doublement stressantes. Car on est déstabilisé, ce qui pousse à trop parler. Feignez l’indifférence, relisez vos notes, votre dossier. Puis, si l’attitude de votre vis-à-vis se prolonge, usez d’humour avec discernement. Evitez de vous énerver, de montrer des signes d’agacement, en somme d’agir comme vos adversaires s’attendent à ce que vous fassiez.
- Le saumon. Le saumon est un négociateur qui n’a de cesse de revenir sur les décisions prises. Tactique très efficace qui consiste, si l’on consent à un compromis, à demander en échange que l’on revienne sur une décision qui a précédemment été actée, au principe qu’elle doit être revue à la lumière des arguments qui ont conduit au compromis. Pour lutter contre le saumon… mettez un barrage en amont, autrement dit précisez d’entrée que les décisions seront prises d’un bloc, et non les unes après les autres.
- Les dés sont jetés. Prenons l’exemple de la confrontation imaginée par Thomas Schelling. Deux conducteurs se défient en fonçant l’un vers l’autre. Le perdant est celui qui écarte son véhicule pour éviter la collision. Dans la stratégie des dés jetés, l’un des conducteurs arrache son volant et le jette par la fenêtre. L’autre n’a que deux solutions : s’écarter de sa route ou accepter le choc. La stratégie des dés jetés est fréquemment utilisée par les syndicats qui, en période de grève, annoncent publiquement qu’ils ne cèderont pas à moins que le gouvernement accepte leurs exigences. Par leur déclaration, ils s’enferrent eux-mêmes dans la contrainte : ils n’ont plus d’autre choix que de réussir, donc le gouvernement de céder. On peut parer les dés jetés en tâchant de diminuer la portée des propos : « Vous avez annoncé un objectif. Nul ne peut prétendre à atteindre tous ses objectifs ». Quand ce n’est pas possible, il est préférable de se retirer, de faire échouer la négociation en proposant qu’elle reprenne sur d’autres bases, éventuellement avec d’autres acteurs. « Soyez à leur pied… A leurs genoux… Mais jamais dans leurs mains » (Talleyrand).
Situation de crise
Si un interlocuteur se met en colère, ou menace, restez calme. Calquez-vous sur la technique du Jiu-jitsu : évitez la confrontation directe avec ses émotions.
Les deux armes essentielles pour désamorcer une colère sont poser des questions et rester longtemps silencieux. Le silence est un outil efficace pendant une négociation : il affaiblit l’adversaire (qui, gêné, en dira davantage qu’il n’aurait souhaité), et renforce le poids de vos déclarations.
Puis :
1- rappeler les faits : « sauf erreur de ma part »
2- faites comprendre à l’adversaire que vous êtes prêts à un affrontement mais que vous préférez l’éviter.
3- expliquez votre position : « Personne n’aime à penser qu’il fait une mauvaise affaire. Nous voulons faire une affaire juste, ni plus, ni moins. Il s’agit donc seulement d’établir les bases de ce que peut être une affaire juste, une bonne affaire pour les deux parties ».
4- pour chaque point de litige, ne pas affirmer une position mais poser des questions. Circonvenir le problème.
5- Ne prenez pas de décision sur l’instant. Donnez-vous le temps de réfléchir.
Conclure une négociation
Pendant toute la durée de la négociation, rappelez-vous que pour que la partie adverse dise oui il faut :
- qu'elle soit intéressée par notre offre
- que cet intérêt justifie qu'elle y passe du temps par la suite (donc qu’elle y trouve un intérêt supérieur aux inconvénients soulevés par la nouvelle donne, voire supérieur aux offres concurrentes)
- et qu'elle ne la mette pas en danger
Les 6 critères décisifs qui joueront en votre faveur pour emporter la décision finale sont :
- Votre crédibilité sur le dossier
- Votre pertinence (des objectifs réalistes s’appuyant sur des arguments fondés)
- La clarté des bénéfices que votre interlocuteur va retirer de l’accord
- Sa conviction que ce que vous proposez est réalisable
- Le sentiment partagé que l’accord doit être conclu maintenant, que plus tard sera trop tard.
Ne revenez jamais sur un accord conclu, quel qu’en soit le motif. Fuyez les questions d’après closing, elles ne peuvent que tout remettre en cause, voire générer des frustrations. « Les femmes pardonnent parfois à celui qui brusque l’occasion, mais jamais à celui qui la manque » (Talleyrand).
On aura eu soin de préparer à l’avance la conclusion d’un accord. Car une fois l’accord signé, il va falloir l’annoncer. Qui va s’en occuper ? Auprès de qui ? Comment ?
Enfin, prenez le temps d’analyser les résultats d’une négociation a priori. Discutez-en avec vos équipes, validez les chemins suivis, assurez-vous de leur soutien pour la prochaine négociation.
Cette fiche technique est un digest d’un article rédigé par Philippe Guihéneuc et consultable sur demande auprès de l’auteur.
Philippe GUIHENEUC - Directeur Associé de HIGHBURRY
p.guiheneuc@highburry.fr
www.highburry.fr - Tél : +33 1 42 57 27 94