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Garantir le bon déroulement d'un recrutement

Description du poste et du profil recherché, diffusion d'une offre, réception et tri des candidatures, décision d'embauche... sur le papier, définir un processus de recrutement est relativement simple, mais en pratique, qui fait quoi ? Qui s'assure que ce processus se déroule convenablement ?

Garantir le bon déroulement d'un recrutement

Le rôle central du responsable de recrutement

Le processus est orchestré par le responsable du recrutement, qui veille à ce que chacune de ses étapes se déroule correctement :

  • il centralise les définitions de fonction et s’assure qu’elles sont pertinentes et à jour ;
  • il définit le profil du candidat recherché en accord avec les responsables opérationnels ;
  • il détermine le mode de recherche utilisé (diffusion d’une offre, outsourcing) ;
  • il pilote les cabinets missionnés : sélection, négociation tarifaire, briefing, suivi de mission ;
  • il réceptionne et trie les dossiers de candidature ;
  • il rencontre et évalue les candidats ;
  • il établit les propositions d’embauche, négocie les conditions d’embauche avec le candidat et rédige (ou fait rédiger) le contrat de travail ;
  • il coordonne les phases d’intégration du nouveau collaborateur.
Mener à bien un recrutement
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Éviter une dispersion des pratiques

Garantir une cohérence salariale

Le responsable du recrutement a une vision globale sur des informations dont les responsables de service n’ont souvent qu’une connaissance partielle, le plus souvent limitée au secteur qu’ils managent (rémunérations, classifications pratiquées dans l’entreprise, niveaux de formation et expérience professionnelle des salariés, niveaux proposés sur le marché de l’emploi). Le responsable du recrutement veille à ce que les niveaux de rémunération pratiqués soient cohérents d’un service à l’autre, voire au sein d’un même service.

Remarque : Assurer cette cohérence consiste à trouver un juste positionnement entre les niveaux de rémunération perçus en interne par des profils équivalents à celui que l’on souhaite intégrer, et ceux proposés sur le marché de l’emploi pour des profils, métiers et secteurs d’activité comparables.

Cohérence ne signifie pas uniformité car, d’un métier ou d’un service à l’autre, les rémunérations peuvent varier, parfois dans des proportions importantes, soit parce que le profil recherché est rare, soit parce que le poste est stratégique pour l’entreprise : en clair, certains métiers sont par nature plus rémunérateurs que d’autres.

Éviter les circuits de paiement parallèles

Tous les besoins en recrutement doivent être recensés et centralisés par le responsable du recrutement, qu’ils soient prévus par le plan de recrutement annuel (ou pluriannuel) ou qu’ils n’aient pas été anticipés (remplacement, accroissement imprévu de l’activité).

Leur coût prévisionnel sera budgété par l’entreprise. Le responsable du recrutement sera chargé de suivre les coûts au fur et à mesure de leur engagement et de procéder aux ajustements nécessaires, en sollicitant si besoin l’arbitrage de la direction.

Les recrutements « sauvages » opérés à son insu peuvent donc poser plusieurs types de problèmes :

  • ils ne sont pas budgétés et génèrent des coûts supplémentaires ;
  • le poste pourvu « échappe » à la mobilité interne et prive les salariés de l’entreprise d’une opportunité, y compris ceux qui bénéficiaient d’une priorité d’emploi (ou de réembauche) ;
  • les candidats risquent de ne pas être évalués « dans les règles de l’art » ;
  • la cohérence salariale n’est pas garantie ;
  • le candidat recruté risque de ne pas être accueilli dans des conditions facilitant son intégration.

Remarque : surtout si d’autres salariés de l’entreprise se disent qu’ils auraient volontiers pris le poste, pour peu qu’ils aient été informés de son existence.

Anticiper le rôle de chacun

Différents acteurs peuvent être sollicités

Le processus de recrutement implique bien sûr le responsable du recrutement et le responsable hiérarchique du futur embauché, des experts métier, les responsables des services avec lesquels le recruté sera amené à travailler plus spécifiquement sans leur être rattaché ou encore un expert extérieur à l’entreprise sollicité pour faire passer des tests d’évaluation au candidat.

Chacun porte son attention sur des problématiques différentes :

  • le responsable du recrutement a l’objectif le plus global : évaluer la capacité d’intégration du candidat dans le poste et son potentiel d’évolution dans l’entreprise. Son évaluation porte essentiellement sur des aspects humains et comportementaux ;
  • les responsables hiérarchiques du futur embauché (N+1 et N+2) sont davantage focalisés sur le périmètre dont ils ont la responsabilité. S’ils s’intéressent aussi aux aspects comportementaux et relationnels, leur préoccupation est essentiellement tournée vers leur activité : ils seront centrés sur le savoir-faire du candidat et sur la manière dont il pourra être utilisé ;
  • l’expert métier évalue les compétences techniques du candidat et détermine quelle valeur ajoutée il peut apporter à l’entreprise ou s’il est au contraire nécessaire de le former, et dans quelle mesure ;
  • les services connexes évalueront sa capacité à fonctionner avec leurs propres équipes.

Les conditions de leur intervention doivent être fixées dès le départ

Lorsqu’est prise la décision de lancer le recrutement, il est important de déterminer qui participera… et d’en informer les intéressés ! Chacun doit savoir quelle contribution est attendue de lui et pouvoir se dégager du temps pour participer aux entretiens.

Remarque : Les phases d’entretien et d’évaluation sont soumises à une double contrainte : limiter le nombre d’allers-retours pour le candidat, notamment si son lieu de résidence est éloigné, sans pour autant monopoliser tous les intervenants dès les premiers entretiens.

Il est donc utile de déterminer les intervenants de niveau I (sollicités dès le 1er entretien), et ceux de niveau II et III, qui ne verront que les candidats finalistes.

Le responsable du recrutement doit veiller à ce que chacun des intervenants dispose des mêmes informations sur le poste et les responsabilités confiées au futur embauché.

Remarque : L’objectif est d’éviter les divergences de discours durant les entretiens, qui pourraient donner au candidat l’impression que l’entreprise ne sait pas ce qu’elle veut.

 

Qui prend la décision de recruter le candidat ?

La décision doit autant que possible être prise en concertation avec l’ensemble des intervenants du processus. En pratique, si le futur hiérarchique (a fortiori le N+2) oppose son veto à une candidature, il est difficile de passer outre : ce serait mettre le candidat en position très inconfortable que de l’imposer à son futur chef. Lorsque le veto émane du responsable du recrutement, il est la plupart du temps respecté (fût-ce à contrecœur). Dans le cas contraire, responsable du recrutement et responsable(s) hiérarchique(s) devront négocier… jusqu’à ce que l’un d’eux cède ! Le responsable du recrutement devra disposer d’arguments suffisamment solides pour convaincre un manager qui, lui, est persuadé de tenir le bon candidat pour son service.

 

 

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