Interview

Comment transformer sa petite entreprise en ETI ?

Bertrand Mancel-Bize, entrepreneur qui a lancé en 1998 sa société Feedback Entreprise, est devenu un chef d’entreprise à la tête de plus de 1000 salariés. Comment est-il arrivé à étendre son activité alors qu’il a débuté dans un marché de niche ? Il nous livre ses secrets pour transformer sa TPE en ETI.

Comment transformer sa petite entreprise en ETI ?

Ne pas avoir peur de s’éloigner de son secteur initial pour grandir

« J’ai lancé mon entreprise en janvier 1998. Elle s’appelait Mailbox et est devenue ensuite Feedback Entreprise. Je me suis installé sur un marché de niche : la qualité de distribution des prospectus. Mes salariés se rendent sur le terrain de la prospection pour vérifier que les habitants ont bien reçu les prospectus de nos clients. Peu à peu, nous avons élargi nos activités. Cela s’est fait beaucoup par opportunité, en écoutant nos clients. Parfois, ce sont eux qui nous ont réclamé d’autres services. Par exemple, Unilever, un de mes clients, a lancé en 1998 la lessive en dosette. Après une première distribution de prospectus pour ce gros lancement national, le groupe m’a demandé si je pouvais aussi réaliser une enquête sur ce que les habitants pensaient de ces nouvelles dosettes, s’ils pensaient les acheter et quelle marque ils utilisaient régulièrement jusqu’ici. J’ai donc envoyé mon réseau d’enquêteurs dans les quartiers.

J’ai saisi les opportunités que m’offraient mes clients. Mais cela ne suffit pas : il faut aussi avoir ses propres idées et ne pas hésiter à les proposer à ses partenaires. Au final, Feedback Entreprise compte aujourd’hui une douzaine d’activités dans des secteurs parfois très éloignés de notre marché initial. Nous avons même dû structurer l’entreprise en 3 départements afin de mieux délimiter chaque activité.

Une organisation malléable

La gestion de la croissance est une de mes préoccupations permanentes. Depuis plus de 20 ans, notre chiffre d’affaires progresse chaque année. L’entreprise évolue régulièrement, donc il ne faut pas que mon organisation soit trop figée ou trop complexe. J’essaie d’inculquer à mes collaborateurs que rien n’est immuable dans l’entreprise afin qu’ils ne s’étonnent pas lorsque je réorganise notre manière de travailler. Cela passe par une communication interne bien menée ainsi qu’un dialogue constant entre les équipes RH et le personnel.

Faire du chiffre ne doit pas être l’objectif premier

J’ai fait l’erreur à mes débuts de vouloir faire du business à tout prix. Je passais 200 appels par jour, je décrochais des rendez-vous et je finissais par vendre. Mais mes produits n’étaient pas bien finis et je n’arrivais pas à fidéliser mes clients. Mon offre n’était pas assez qualitative sur le plan opérationnel. De ce fait, mon business model était bancal et il était difficile de faire du chiffre d’affaires sur le long terme. J’ai donc décidé de retravailler mes produits, de peaufiner mon organisation et l’argent est devenu une conséquence du fruit de mon travail. Je pense que l’argent peut être un piège pour un entrepreneur : il ne doit pas être l’unique objectif d’un chef d’entreprise, sinon la société a de fortes chances de ne pas résister à ce traitement.

Être sûr de son associé

Personnellement, je suis actionnaire à 100 % de ma société mais d’autres modèles peuvent fonctionner tout autant. Il faut seulement être sûr de la personne avec qui on s’associe lorsque l’on monte une entreprise. Au début d’une aventure entrepreneuriale, il y a déjà tellement de problèmes qui nous tombent dessus… Si, en plus, on y ajoute des soucis avec son ou ses associés, cela peut couler une boîte très vite, peu importe son potentiel. Il est donc essentiel de s’assurer d’être sur la même longueur d’onde que son partenaire et de s’engager de manière équivalente sur le long terme. Devenir associé, c’est comme se marier. »

 

Propos recueillis par Melissa Carles 

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