Interview

Laurent Charvériat, fondateur et DG de I-Tracing

A 38 ans, Laurent Charvériat a déjà créé deux sociétés. La première, Cybernetworks, une SSII dans la sécurité informatique, est passée en dix ans de 3 à 115 salariés avant d’être revendue. I-tracing, une nouvelle SSII, s’attaque au marché de la traçabilité de l’information.

Laurent Charvériat, fondateur et DG de I-Tracing

Laurent Charvériat, vous avez vendu votre première entreprise, Cyber Networks, en 2004 pour en créer une deuxième, I-Tracing. Vous êtes un « sérial entrepreneur » ?

Laurent Charvériat : Moi et mon associé Théodore-Michel Vrangos avions, dès 1999, ouvert le capital de Cybernetworks, notre SSII, pour en assurer le développement. Le groupe qui avait acquis la majorité du capital a décidé de revendre l’entreprise car l’activité de celle-ci, la sécurisation des réseaux informatiques, n’était plus dans son cœur de métier. Pour I-Tracing, la situation est toute différente. Nous comptons bien en assurer nous-même le développement, par croissance interne et, pourquoi pas, externe. C’est une aventure qui durera.

Cybernetworks, votre première entreprise, a déjà connu une belle croissance !

C’est vrai ! Nous l’avons fondée à trois en 1996. Dix ans plus tard, la société réalisait 20 millions d’euros de chiffres d’affaires et employait 115 personnes.

Quelle a été la clé de votre succès ?

Pour une petite SSII, il est impératif d’identifier une niche et de développer une expertise spécifique qui pourra vous différencier des grands cabinets généralistes. C’est, en outre, la seule façon d’entrer chez des grands comptes qui, de plus en plus, rationalisent leurs achats informatiques en les confiant à des acheteurs.

Une forte croissance est-elle difficile à gérer ?

Disons que cela pose trois problématiques spécifiques. D’un point de vue RH, il s’agit déjà de savoir embaucher juste à temps, mais aussi d’avoir toujours le volant d’affaires correspondant aux ressources en interne. Au plan commercial, il faut parvenir à faire grandir la taille de sa niche en même temps que son chiffre d’affaires, ce qui n’est pas évident… Concernant le management, enfin, il faut admettre que l’état d’esprit d’une entreprise de 15 personnes n’est pas le même que celui d’une société de 100 salariés. Au démarrage, c’est le syndrome start-up : tous les collaborateurs sont très impliqués, les fondateurs embauchent en direct. La rupture se fait vers 40/50 salariés : on voit apparaître des relais de management intermédiaire et les nouveaux arrivants, qui n’ont pas vécu les débuts de l’entreprise, ont une mentalité plus « salariée » et moins entrepreneuriale, pourrais-je dire. C’est un peu frustrant pour les fondateurs qui, eux, sont toujours sur cette dynamique entrepreneuriale.

Vous avez créé I-tracing avec un associé, qui était déjà votre partenaire chez Cybernetworks. Vous n’avez pas eu envie de vous lancer seul ?

Non ! Je trouve qu’il est dur de créer une entreprise tout seul. Pendant les premières années, un entrepreneur connaît forcément beaucoup de hauts et de bas. À deux, on n’est jamais découragé en même temps, il y en a toujours un pour remotiver l’autre !
Surtout, diriger à deux permet de profiter de la complémentarité de deux associés. Moi, je suis plus à l’aise dans les aspects techniques et financiers, Théodore-Michel Vrangos est plus RH et commercial. Nous fonctionnons différemment, mais arrivons souvent, par des cheminements différents, à des conclusions similaires. Pour moi, c’est une grande force d’être à deux ! En revanche, la qualité de la relation entre les associés est essentielle. Trop d’entreprises disparaissent parce que leurs associés ont eu, à un moment donné, des visions divergentes.

Quelles erreurs commises chez Cybernetworks voulez-vous éviter de reproduire chez I-tracing ?

La structure juridique de CyberNetworks ne nous permettait pas d’associer des salariés au capital de l’entreprise. C’était une erreur. Chez I-tracing, il nous semble important de proposer cette option à des personnes que nous estimons piliers du développement de l’activité. Cela leur permettra de s’impliquer davantage et de devenir véritablement acteur de la croissance de l’entreprise. Car on n’a pas le même point de vue quand on est salarié ou détenteur d’une partie, même modeste, du capital. C’est aussi pour nous, fondateurs de l’entreprise, une façon de pouvoir compter durablement sur ces collaborateurs.

Propos recueillis par Marie-Pierre Noguès Ledru

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