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Start-up : déléguer la gouvernance peut permettre d'accélérer le développement

Une fois les premiers clients trouvés, le créateur d’une start-up peut penser au développement de sa structure. Mais le risque de faillite - donnée objective - doit être pris en compte. Pour l’éviter, il convient de réfléchir à la future organisation et accepter parfois, pour le fondateur, de déléguer la gouvernance. Explications de Marc Pagezy, dirigeant d’Eurosearch & associés.

Start-up : déléguer la gouvernance peut permettre d'accélérer le développement

Avoir une idée et lancer sa start-up est une formalité, ou presque. Trouver quelques capitaux, puis rejoindre l’incubateur qui permettra de poursuivre l’étape de recherche et développement font partie de la suite logique du parcours. Enfin, la signature des premiers contrats peut donner l’illusion que le rêve est devenu réalité. Or, selon l’étude 2016 de Deloitte/Altares (1), « les défaillances des PME et ETI sont baissières alors que celles relatives aux entreprises de 1 à 5 salariés bondissent de 13% (et cela est encore plus marqué sur le segment des entreprises de 1 à 2 salariés) ». En d’autres termes, les TPE représentent 93 % des 63 081 défaillances constatées en 2015. Même si les créations d’entreprises sont également en hausse constante depuis 2010 (225 000 en 2000 contre 525 000 en 2015), l’analyse de Deloitte/Altares est sans appel : « les entreprises les plus vulnérables sont les entreprises employant de 1 à 9 salariés avec le taux de défaillances le plus fort (4,1%) ». Pour les start-ups une étude de la Coface de février 2015 (2) note que  « les défaillances augmentent depuis 2013 et elles concernent davantage des structures plus petites ». Une explication est avancée : «  le rythme élevé de créations d’entreprises depuis début 2013 (267 000 créations annuelles à fin 2014, hors autoentrepreneurs) provoque mécaniquement une augmentation des défaillances de start-ups ». Le fameux cap des trois ans d’existence qui permet d’envisager l’avenir avec un peu plus de sérénité est ramené à un délai plus court pour les petites entreprises, souvent fragiles.

 « La relève doit être liée au changement, à la consolidation ou à l’accélération de la start-up »

Comment faire pour contourner cet écueil ? L’une des réponses est donnée par « l’anticipation » dans la recherche de la gouvernance optimale des grands groupes, suivis par un conseil d’administration et des financiers. Dans ces structures, l’improvisation est inenvisageable : il ne s’agit pas seulement de réfléchir à la succession d’un chef d’entreprise sur le point de prendre sa retraite, mais d’une relève qui doit pouvoir être effective à chaque moment clé de l’évolution de la structure (fusion-acquisition, levée de capitaux, modification du secteur d’activité, hausse ou baisse du CA…). Or, le dernier baromètre Eurosearch & associés /Opinion way (3) souligne que « la relève managériale est un enjeu identifié par seulement 4 dirigeants de PME et ETI sur 10 » : plus l’entreprise est puissante, plus la succession du patron est évoquée sans tabou. Aussi, Marc Pagezy, dirigeant d’Eurosearch et associés, estime que ce mode de fonctionnement devrait être appliqué à toutes les entreprises, y compris les plus petites, notamment « dans la phase 2 qui correspond à la consolidation ou au développement de l’entreprise ». « La relève doit être liée au changement, à la consolidation ou à l’accélération de la start-up, poursuit-il, il faut mettre en place une nouvelle organisation ». Une nouvelle direction opérationnelle est souvent exigée par les business-angels ou les nouveaux actionnaires lorsqu’une levée de fonds a réussi. Mais certains fondateurs prennent comme un échec personnel cette évolution naturelle, qui devrait au contraire leur permettre de se consacrer au développement de la structure. « Il est difficile d’être créateur et manager en même temps », insiste Marc Pagezy. A fortiori lorsqu’il faut aussi relancer les clients, payer ses salariés, chercher de nouveaux marchés… Au lieu de voir cette consolidation ou ce développement qui introduit nécessairement de nouveaux processus organisationnels, certains créateurs préfèrent s’en tenir à une structure de petite taille, menacée à tout moment de faillite. Fi donc de l’égo ! Selon Marc Pagezy, la relève manageriale devrait donc être un impératif consubstantiel à la création de la start-up et être vécu comme une opportunité par son créateur.

  1. Deloitte/Altares, mars 2016 : « L’entreprise en difficulté en France. Gagner plus de lisibilité pour aller de l’avant».
  2. Les publications économiques de Coface, février 2015 : « Panorama. La France, une terre propice au développement des start-ups ?»
  3. OpinionWay pour Eurosearch & Associés, avril 2016 : « Perception des ressources de management dans les PME-ETI».

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