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Comment mener l'entretien annuel d'appréciation ?

L'entretien annuel d'appréciation (EAA) est un moment important dans la relation entre manager et salarié. Il doit donc être préparé avec soin. Voici quelques clés pour le mener à bien.

Comment mener l'entretien annuel d'appréciation ?

Préparer l’entretien annuel

L’entretien annuel d’appréciation (EAA) est souvent perçu comme une contrainte, une formalité de fin d’année difficile à contourner : de fait, c’est ce qu’il devient s’il n’est pas abordé de façon constructive et l’esprit libre. Si un souci vous préoccupe au point de monopoliser toute votre attention, mieux vaut différer l’entretien. Toute votre attention doit être focalisée sur votre collaborateur.

Si l’EAA se déroule généralement dans le bureau du manager, d’autres options sont envisageables, telles qu’un autre espace « neutre » dans l’entreprise (salle de réunion), voire à l’extérieur de celle-ci.Tout est possible, dès lors que manager et salarié peuvent s’exprimer librement, loin des yeux (et des oreilles) de tierces personnes.

Remarque : il est souhaitable de se prémunir de toute perturbation externe, en mettant notamment les téléphones portables en veille le temps de l’entretien : il n’est pas question d’être sans cesse interrompu par des coups de fil intempestifs.

Recensez tout ce que vous avez à dire à votre collaborateur

Vous devez distinguer les éléments purement factuels de ce qui relève d’un sentiment ou d’une opinion personnelle : vous devez exactement savoir ce que vous allez lui dire, et comment vous allez le faire s’il s’agit d’un sujet délicat à aborder.

Recensez les objectifs fixés, l’historique des formations suivies, les notes éventuellement prises à l’occasion d’autres entretiens.

Il est également utile de connaître les évolutions salariales et/ou de classification dont a bénéficié le salarié, même si ces thèmes n’ont en principe pas à être abordés lors de l’EAA.

Remarque : manager et collaborateur ont en effet bien d’autres occasions, formelles ou informelles, de se rencontrer au cours de l’année. A ce titre, l’EAA ne fera que confirmer et formaliser des éléments déjà évoqués tout au long de l’année. En théorie, un salarié n’ayant pas atteint ses objectifs ne devrait pas avoir à attendre l’EAA pour en être informé.

Dès lors qu’il est déployé dans l’entreprise, l’EAA est obligatoire

La loi n’oblige pas les entreprises à le mettre en place mais dès lors qu’elles le font, en respectant les formes requises (consultation des délégués du personnel), il est obligatoire : le salarié qui refuse de venir commet une faute et peut être sanctionné.

Remarque : le salarié ne peut exiger de se faire assister lors de l’EAA : il ne s’agit pas d’un entretien préalable à sanction.

L’EAA n’est pas un cahier de doléances !

Il faut éviter d’accumuler toute l’année des reproches que l’on déversera en bloc sur le salarié lors de l’EAA. Les difficultés, s’il y en a, doivent être abordées sans attendre, au fil de l’eau. Même s’il est possible d’y revenir en cours d’entretien, le salarié ne doit pas les découvrir à cette occasion.

Votre appréciation doit reposer sur des faits précis et datés (ou en tout cas circonstanciés) : exprimer un sentiment ou un avis purement personnel est risqué car il est difficile d’argumenter sur un ressenti, surtout si le salarié ne partage pas votre point de vue. Dans ce cas, l’échange risque fort de rester stérile. Il est impératif de dissocier les éléments purement factuels et objectifs de ce qui relève davantage d’une opinion ou d’un sentiment.

Remarque : n’affirmez rien que vous ne serez pas capable d’argumenter si le salarié conteste votre appréciation. N’oubliez pas que vos paroles vous engagent!

L’EAA est un exercice délicat qui nécessite à la fois de la hauteur de vue, et la capacité à entrer dans le détail quand il le faut, sans pour autant s’y perdre.

Utilisez des critères d’évaluation précis et objectifs

Généralement, ces critères sont définis au niveau de l’entreprise et communs à tous les salariés, ou à un groupe de salariés exerçant des responsabilités comparables.

L’évaluation ne doit porter que sur les qualités professionnelles du salarié : les appréciations d’ordre comportemental sont possibles si elles impactent ses performances professionnelles (ex : absence de communication, comportement agressif dégradant l’ambiance…). Dans tous les cas, il faut « objectiver » cette appréciation en expliquant quelles sont les conséquences de ce comportement sur la qualité du travail et/ou sur l’équipe.

Remarque : la vie privée du salarié n’a pas à être abordée en entretien, sauf si cela a des conséquences sur la qualité du travail fourni ; encore une fois, ce n’est pas la vie privée que l’on juge mais ses éventuelles répercussions sur la sphère professionnelle (ex : salarié faisant profiter ses collègues des fréquentes disputes qu’il a au téléphone avec son conjoint).

De même, vous devez respecter le principe de non-discrimination : personne ne peut faire l’objet d’une décision ou d’une évaluation défavorable en raison de son sexe, de ses mœurs, de son orientation ou identité sexuelle, de son âge, de sa situation de famille ou de grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance, réelle ou supposée, à une ethnie ou à une nation, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille ou en raison de son état de santé ou de son handicap.

Fixez les objectifs

La fin de l’EAA sera consacrée aux objectifs de la période à venir. On applique ici le principe SMART, selon lequel les objectifs doivent être :

  • spécifiques, c’est-à-dire propres au salarié et dépendre de lui seul ;
  • mesurables : les objectifs doivent être quantifiés (chiffre d’affaires ou pourcentage de progression à atteindre) ;
  • atteignables : l’objectif doit être suffisamment ambitieux sans devenir inaccessible ;
  • réalistes : compte tenu de ses compétences et des moyens qui lui sont alloués, le salarié doit être en mesure d’atteindre l’objectif ;
  • définis dans le temps : un objectif précis doit être atteint à une échéance précise.

Remarque : le salarié doit être d’accord avec les objectifs fixés. Même si en dernier lieu, le manager a le dernier mot, les objectifs ont toujours plus de chances d’être atteints lorsqu’ils sont acceptés de part et d’autre.

Faites signer le compte-rendu au salarié

Une fois le formulaire d’EAA rempli, vous devez le faire signer au salarié et lui en remettre une copie. Vous devez également en garder un exemplaire et en transmettre un à la DRH.

Remarque : n’en profitez pas pour rajouter des informations sur l’EAA à l’insu du salarié ! Il ne faut pas écrire autre chose que ce qui a été dit durant l’entretien.

Le contenu de l’entretien doit en principe rester confidentiel : seuls vous, le salarié et les RH en connaissez la teneur.

Remarque : le salarié peut refuser de signer l’entretien s’il n’est pas d’accord avec les informations qui y figurent. Sachez qu’il en a le droit et qu’il ne peut être sanctionné pour cela. L’EAA reste valable mais il est évident qu’en cas de divergence entre le salarié et son manager, il perd de sa force… S’il refuse de le signer, il faut mentionner sur le formulaire en lui faisant spécifier le motif de son refus.

Gérer d’éventuelles réclamations

Il se peut que le salarié revienne vers vous après l’EAA, estimant que les appréciations qui y sont portées le desservent.

Sachez qu’il est toujours possible de moduler une appréciation mais ne le faites que si vous pensez avoir été trop sévère et/ou avoir manqué d’objectivité. En tout état de cause, cela doit rester rare et vous ne devez jamais le faire pour faire plaisir au salarié ou pour « acheter » la paix : il en va de votre crédibilité de manager.

 

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