Gérer les personnalités difficiles au sein de l'entreprise

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Si le management est par nature un exercice difficile, en face d’une personne très anxieuse ou d’un individu ayant des troubles du comportement même modérés, le manager se trouve souvent démuni. Que faire pour remettre le salarié dans le "droit chemin" ?
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La vie en communauté ou en groupe qu’impose l’activité professionnelle est source naturelle de conflits entre salariés, cadre ou responsable d’entreprise et salariés. Mais il est aujourd’hui communément admis que ces conflits, ces frictions sont plutôt favorables à la bonne gestion de l’entreprise en provoquant le dialogue, la confrontation des idées, en favorisant la créativité, somme toute en agissant positivement sur le développement et la progression de l’entreprise.
Toutefois, on constate aujourd’hui qu’un certain nombre de salariés et cadres, près d’1 sur 10, posent problème au sein de l’entreprise. Ce sont des personnalités difficiles à gérer par le chef d’entreprise ou le manager. Ces personnalités sont de nature très diverse, du retardataire chronique jusqu’à l’agressif, en passant par le râleur perpétuel ou le dépressif.
Le management de collaborateurs est, par nature, un exercice difficile. Mais en face d’une personne très anxieuse ou d’un individu avec des troubles du comportement même modérés, le manager se trouve souvent démuni et a tendance soit à démissionner, soit à adopter une attitude très dure pouvant aller jusqu’au licenciement du salarié pour incompatibilité d’humeur ou faute grave.
Il est plus raisonnable pour l’entreprise de tenter de remettre le salarié dans le « droit chemin » en l’aidant à gérer son comportement gênant, de stabiliser la personne concernée en assurant un management de proximité, ou encore d’inciter le salarié à traiter, si cela est nécessaire, sa difficulté dans un environnement médical.
Pour gérer ces personnalités, il est important dans un premier temps d’analyser ce que provoque le comportement difficile, de vérifier les impacts sur l’environnement immédiat, la qualité du travail fourni, les relations avec l’extérieur et de mettre en place les mesures qui s’imposent.
Première question à se poser : « pourquoi ai-je embauché cette personne ? » Vraisemblablement parce qu’elle est compétente, parce que son expérience professionnelle est un atout pour l’entreprise, pour l’équipe avec laquelle elle travaille. S’en séparer peut montrer aux autres salariés une réelle faiblesse de l’entreprise : difficulté à maîtriser les entretiens d’embauche, à valider les périodes d’essai, à manager au quotidien, à diriger les équipes avec pour conséquence de se priver de compétences sous prétexte d’une personnalité plus affirmée ou possédant un travers plus ou moins gênant.
Attention en effet à la prise de position des collègues. Que l’on agisse rudement ou qu’on laisse faire, ils seront tentés de se demander : et maintenant, à qui le tour ? Pourquoi autant de laxisme ? Deux poids, deux mesures ?….
Le dirigeant et/ou le manager doivent impérativement réagir face à une personnalité difficile. Cette réaction doit être appropriée par rapport aux conséquences qu’entraînent les attitudes du salarié agressif, râleur ou pinailleur. Sachant, qu’il n’y a, bien entendu, pas de recette miracle, une analyse approfondie de la situation s’avère indispensable avant d’agir : que reproche-t-on à la personne ? Que pose-t-elle comme problème et à qui (autres salariés, clients, fournisseurs) ? A-t-on déjà eu l’occasion de lui parler des problèmes qu’elle crée ?
A ce stade différentes situations se présentent :
Si le chef d’entreprise ou le manager concerné ne se sentent pas à l’aise pour intervenir afin d’améliorer ou de faire cesser l’attitude désagréable ou déstabilisante d’un salarié, il peut être conseillé de faire appel à un coach qui peut, par un regard externe et son expérience professionnelle, donner les conseils utiles pour gérer la situation après une analyse précise des problèmes. Autre solution : la formation par des organismes spécialisés (les adresses sont nombreuses sur internet) : bien que pas totalement adaptée au cas spécifique que l’on souhaite voir traiter, elle permet de comprendre l’attitude à adopter dans un grand nombre de cas de figures.
Tout le problème est d’avoir la capacité managériale pour sortir le salarié d’une ornière comportementale, tput en ayant la force de neutraliser ses propres sentiments face à ces comportements difficiles et de se servir du positif de chaque situation. Tâche délicate pour tout un chacun soumis à ses propres problèmes, avec un environnement de travail et une pression qui ne favorisent pas une réaction sereine.
Il est impossible d’établir un classement complet des personnalités difficiles qui permettrait d’intervenir d’une façon précise pour faire cesser l’attitude préjudiciable. Tout d’abord, chaque personnalité est complexe et par exemple la personne dépressive ne réagira pas de la même manière en fonction de son environnement professionnel et/ ou personnel. Ensuite, tout manager sait qu’un salarié a une place précise dans l’entreprise et qu’il faut tenir compte en terme d’encadrement du poste tenu en terme « stratégique », de l’entourage professionnel (rapports avec les collègues, la hiérarchie..) pour intervenir dans une situation difficile.
La typologie donnée ci-après a donc uniquement pour but de montrer la multiplicité des comportements difficiles que l’on peut rencontrer sachant qu’à chaque fois, on a à faire à un cas particulier, qui par son attitude montrera son souhait d’être reconnu, de faire comprendre sa détresse, parfois son besoin d’être « encadré »…
Les comportements agressifs
Le type d’attitude que l’on retrouve ici est souvent très gênante dans la gestion au quotidien car ce comportement déstabilise l’ensemble des acteurs et est généralement peu productif :
Ces comportements de personnes aigries ou peu sûres d’elles-mêmes doivent être canalisés en arrivant à analyser très vite les motifs de plaintes ou d’anxiété et en réagissant fermement pour contrer ces attitudes avec calme et tact.
Les comportements passifs
La passivité peut prendre de nombreuses formes dont certaines peuvent être handicapantes par l’inertie provoquée ou l’absence de participation collective :
Ce type de comportement peut dérouter l’entourage et le manager. Il faut tenter d’associer les personnes ayant de tels comportements en leur confiant des objectifs à court terme avec des paliers de progression leur permettant de mieux s’intégrer dans le groupe et la vie de l’entreprise et pour permettre au manager de mieux apprécier les capacités des personnes concernées.
Les comportements chroniques
On va retrouver dans cette catégorie des personnes qui ne peuvent s’empêcher d’avoir un comportement gênant pour l’entourage :
Ces comportements doivent être traités avec un discours très positif, sans tenter de ridiculiser la personne concernée et en lui donnant si possible un ou des objectifs précis. Par exemple, l’expert pourra se voir confier une analyse complémentaire à effectuer sur un dossier lui permettant de mettre en œuvre son savoir.
Les comportements caractériels
Ceux-ci sont souvent plus proches d’un traitement médical que d’une gestion managériale. On y trouve :
Ces cas sont, surtout pour le dernier, difficilement gérables au sein de l’entreprise. Il y aura lieu de prendre contact avec la médecine du travail ou l’assistance sociale.
Alain JAVELLE – Consultant RH
redaction@netpme.fr
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