[Dossier Covid-19] Fixer l’état des lieux et définir un plan de continuité (PCA)

Les conséquences d’une perte d’activité ont un impact réel sur l’entreprise ; qu’ils soient de l’ordre de l’humain, du juridique, des aspects sociaux, des coûts, etc. Il faut pouvoir les mesurer.

Mettre dès à présent en place un tableau de ce type (à adapter à chaque entreprise) doit permettre de matérialiser les impacts et les conséquences.

Source : SGDSN (Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale)

L’objectif est de mesurer les conséquences de l’interruption du service ; donc de la « criticité » de chaque processus ; pour avoir une vision claire quant à votre capacité à redémarrer, à redémarrer partiellement ou à ne pas redémarrer encore… !

Cette analyse doit permettre entre autres d’avoir un aperçu exhaustif des grands postes de votre entreprise (commercial, achat, production, administratif, logistique, etc.).

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Les ressources critiques sont celles regroupées dans les catégories suivantes :

• Ressources humaines ;
• Système d’information ;
• Ressources intellectuelles ;
• Prescripteurs externes (les énergies, les sous-traitants, les matières…) ;
• Infrastructures : locaux, moyens de transport (pour vos salariés, vos marchandises…).

À ce stade, vous devez, aux vues de chaque ressource critique, pouvoir déterminer à quel niveau un redémarrage, une montée en puissance ou une continuité d’activité est possible ou critique.

Remarque : la sortie de pandémie va potentiellement mettre en évidence l’absence de ressources sur lesquels l’entreprise espérait compter !

Exemple de tableau de ressources à réaliser :

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La mise en page de vos interrogations quant à vos chaînes logistiques doit suivre un schéma clair. Plusieurs questions doivent être posées :

• Les activités de mes services peuvent-elles être opérationnelles est comment ?
• Les chaînages logistiques peuvent-ils être continus ? Par exemple, je dois produire, puis mettre en carton, puis mettre sur palette, puis stocker, puis livrer… ? Sinon, à quel endroit ça bloque ?
• S’il manque quelqu’un dans la chaîne logistique, puis-je trouver une ressource pour débloquer la situation d’ensemble… ? Où trouver cette ressources… ?

Source : SGDSN (Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale)

Le 1^er chapitre de ce dossier spécial Covid-19 vous permet de matérialiser sur le papier l’ensemble des risques inhérents à l’activité, il est temps, désormais, de reporter ceux-ci sur une grille d’ensemble, tout en attribuant une note de criticité/danger aux problèmes rencontrés.

Vous l’aurez compris, ici aussi, vos zones rouges et jaunes imposent :

• soit de trouver des solutions palliatives, ;
• soit de trouver des plans B ;
• soit de ne pas redémarrer l’action spécifique ; voire si le point est véritablement stratégique, dangereux ou bloquant, de stopper la reprise d’activité plutôt que d’aggraver la pérennité des salariés ou de l’entreprise (le temps de trouver d’autres solutions).

Exemple : Ai-je l’argent nécessaire pour redémarrer ou faut-il anticiper un prêt bancaire, Régional, d’État ?

• Ai-je le OK des pouvoirs publics, de la médecine du travail ou de ma branche professionnelle pour la reprise d’activité ?
• Au plan sanitaire, ai-je un modèle à suivre pour sécuriser mon activité et suis-je en conformité de ce plan ? (Ex. : guide de préconisations de sécurité sanitaire pour la continuité des activités de la construction )
• Ai-je… ? etc.

Ce travail de consolidation peut paraitre rébarbatif ; en particulier lorsque l’on connaît bien son entreprise. Néanmoins, l’expérience nous rappelle que lorsque les choses ne sont pas totalement réfléchies et mises sur le papier il est difficile de prendre une série de décisions cohérentes et pérennes. Ange-Pierre Poilane nous rappelle que si les décisions intermédiaires peuvent dans ce cas ressembler à des replâtrages d’urgence, il ne faut surtout pas en sous-estimer les éventuels impacts… !

Enfin, une liste écrite doit parachever votre réflexion structurée et structurante grâce à laquelle vos décisions ne relèvent pas du « doigt mouillé », mais bien d’une série d’analyse et d’actions.

Quelles sont les alternatives possibles ?

• Déployer un redémarrage total oui/non ?
• Déployer un redémarrage de façon dégradée oui/non ?
• Redémarrer différemment ou partiellement oui/non ? (Ex. : redémarrer le volet commercial, redémarrer via l’achat/revente de produits plutôt qu’en les fabriquant ?

Quels sont les problèmes majeurs à régler ? Quels sont les prérequis pour une remise en route ou une poursuite de l’activité… ? Quelles sont les actions restantes à faire ?

• En matière de ressources ;
• En matière d’organisation ;
• En matière de finance ;

L’étape qui suivra relèvera alors d’une méthodologie de déploiement d’un plan de sécurisation de l’activité pour remettre l’entreprise en mouvement.

Cette période complexe doit en outre nous permettre de nous interroger sur les schémas de fonctionnement de l’entité, sa stratégie, son offre, son mode d’organisation ou de management, son business modèle, etc. Ne méritent-ils pas, eux aussi, d’une prise de recul ? Ce temps [trop] disponible peut être utile pour réfléchir utilement à son optimisation…

Dans nos prochaines fiches conseils, nous aurons l’occasion de comprendre et de structurer les différentes phases de la sécurisation et de la remise en route de l’activité.