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[Dossier Covid-19] Identifier et lister les risques 

Comment prendre les bonnes décisions de sécurisation de l’activité ? En établissant tout d’abord la cartographie des risques et des menaces. Pour cela, autant que possible, il faut se poser un certain nombre de questions et disposer d’une vision globale des possibilités AVANT l’action. 

[Dossier Covid-19] Identifier et lister les risques 
L'idée est de réfléchir (si possible la tête froide et avec un maximum de recul) à tout ce que votre entreprise subit durant cette crise (l’arrêt des commandes, des rentrées d’argent, la santé des ressources…).

La première fiche conseil de notre dossier spécial Covid-19 vous permet de lister, identifier, cartographier les risques potentiels qui pèsent sur votre entreprise. Votre attention doit se porter prioritairement sur les risques ou les conséquences qui peuvent impacter durablement l’entreprise, ses dirigeants, ses effectifs, la poursuite ou le redémarrage de l’activité par manque d’argent ou de ressources, etc. L’idée est de réfléchir (si possible la tête froide et avec un maximum de recul) à tout ce que votre entreprise subit durant cette crise (l’arrêt des commandes, des rentrées d’argent, la santé des ressources…).

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Fiche 1, chapitre 1

Pour vous aider à lever la tête du guidon en cette période de crise, l’équipe NetPME et son auteur Ange-Pierre Poilane, consultant en stratégie et optimisation de la performance commerciale et spécialiste en gestion de crise, vous proposent un dossier spécial Covid-19 constitué de 3 chapitres (Sécuriser l’activité – Mettre à profit le temps disponible – Redémarrer efficacement). Chaque chapitre est décliné en 3 fiches pratiques. Vous trouverez dans ce dossier toutes les étapes à effectuer pour assurer la permanence de votre activité (voire l’améliorer !) durant le confinement, et ainsi préparer au mieux la reprise.

Identifiez les risques stratégiques

Votre attention doit se porter prioritairement sur les risques ou les conséquences qui peuvent impacter durablement l’entreprise, ses dirigeants, ses effectifs, la poursuite ou le redémarrage de l’activité par manque d’argent ou de ressources, etc.

Exemples : garantie des rentrées financières, état des affaires « chaudes » avec les clients et prospects, état des négociations avec les fournisseurs, paiements et échéances, volet administratif, etc.

Les principaux risques stratégiques (liste non limitative à adapter suivant les schémas de chaque entreprise) sont :

  • Les risques économiques à CT et MT ;
  • Les risques de déséquilibre du bilan ;
  • Les risques de liquidité à CT et MT ;
  • Les risques d’indisponibilité de matières premièresà CT et MT (vous avez tous en mémoire le manque de masques en cette période Covid-19) ;
  • Les risques concurrentiels (comment la concurrence peut tenter de vous impacter durant cette période de crise ?) ;
  • Les risques clients (balance âgée, encours, contrats en cours, conditions contractuelles, etc.) ;
  • Les risques fournisseurs (idem ci-dessus) ;
  • Les risques des ressources (maladie ou départ des compétences clés, etc., départ volontaire en pleine crise, captation des ressources par la concurrence, etc.). Beaucoup d’entreprises avaient du mal à recruter avant la pandémie, le temps libre donne parfois des velléités ou permet d’ouvrir la chasse !

Vos réflexions doivent aboutir à un état des lieux clair et précis :

  • Que se passe-t-il si je ne peux plus produire ? 
  • Quels sont les employés qui peuvent m’aider à piloter la crise ? 
  • Qu’en est-il de ma chaîne de production, des produits inachevés ? 
  • Quid de mes contrats ? 
  • De mes fournisseurs ? 
  • Avais-je prévu des clauses dans mes CGV ? 
  • Que disent les contrats de mes donneurs d’ordres ? 
  • Ai-je à modifier mon DUER ? 
  • Quel est l’état de mes liquidités ?

Le risque trésorerie

« Meilleure sera votre trésorerie, meilleur sera votre agilité et votre réactivité lors du redémarrage », rappelle Ange-Pierre Poilane

Dans quel état est ma trésorerie ? Dans quel état sera-t-elle si je ne fais rien, si l’activité tarde à revenir pour mon entreprise ? Si mes clients ne me paient pas ? Suis-je en mesure de payer les salaires, maintenant ou lors du redémarrage ? Etc.

L’argent étant l’un des nerfs de la guerre (même si elle est sanitaire), la priorité à ce stade est, d’une part, de dresser l’état de la trésorerie et d’autre part, de se mettre en action pour favoriser les entrées immédiates de trésorerie.

On l’aura compris, les dépenses non essentielles ou pouvant être repoussées seront reconsidérées a minima dans l’étape du déploiement des actions (après l’état des lieux).

Il faut à tout prix avoir la certitude que ses échéances sociales et fiscales seront bien reportées, que les crédits en cours sont bien renégociés, etc. En d’autres termes, doivent être mises sur la table les questions du suivi du risque d’illiquidité des actifs, des passifs, des portefeuilles, celle du recours à des processus « dégradés » d’évaluation des actifs, les balances âgées, la solidité des clients, etc.

Les dispositifs mis en place par le gouvernement

À cet égard, vous devez étudier et profiter un maximum des dispositifs exceptionnels mis en place par le gouvernement :

Remarque : Le Fonds européen de développement économique régional (FEDER) soutient également le financement des fonds de roulement des PME lorsque cela est nécessaire. Les dispositifs classiques sont en outre toujours à votre disposition comme l’affacturage, l’escompte bancaire, le découvert autorisé ou la cession Dailly !

Lire aussi Coronavirus : le cahier des charges du prêt garanti par l’État (PGE)

Le risque ressource

Selon Ange-Pierre Poilane, la question de l’analyse des risques RH est vitale à différents niveaux. D’une part en ce qui concerne la santé et la sécurité des collaborateurs. D’autre part en ce qui concerne la capacité de l’entreprise à continuer le travail (même si cela est en mode dégradé) ; autant que pour son redémarrage (si la structure est à l’arrêt total).

Voici une liste non limitative de questions à se poser concernant le volet RH :

  • La responsabilité civile et pénale des Dirigeants en cas d’action ou d’inaction ?
  • Les responsabilités des dirigeants face aux risques sanitaires et aux manques de moyens ou de matériels pour assurer la sécurité des salariés (les mauvais choix d’aujourd’hui peuvent être de véritables « bombes » demain !
  • Les risques provoqués par les licenciements secs actuels par rapport à la reprise future d’activité (ex. : fin des CDD, arrêt des personnels clés qui sont en intérim, etc.) ;
  • Les méthodologies et logiques à mettre en œuvre dans le cadre du chômage partiel (mode tournant, mode fixe pour les collaborateurs, etc.) ;
  • Les risques potentiels si les compétences clés ou rares viennent à ne pas reprendre l’activité et si aucun plan B n’est mis en œuvre ; 
  • Les risques inhérents à la motivation des salariés durant cette épreuve ;
  • Quel management mettre en place durant cette période et quel périmètre d’action pour les collaborateurs ?
  • Quelles solutions mettre en place pour maintenir une activité (télétravail, SAV, travail porté/confiné…)

En terme générique, il faut se poser a minima ces questions : 

  • Quid de l’entreprise et de son devenir si les ressources ne sont pas disponibles pour la faire tourner demain ? 
  • Quid de la responsabilité de l’entreprise et des dirigeants face aux risques RH ?

Nous le verrons dans un prochain chapitre du dossier spécial Covid-19 (cf. conclusion), mais sur le volet RH aussi, un déploiement d’action s’imposera sitôt l’état des lieux réalisé.

Remarque : dans les TPE, les salariés peuvent apporter leur pierre à l’édifice en épaulant le dirigeant. Ce dernier doit définir leurs rôles, les responsabiliser. Cette crise peut être le moment opportun pour dynamiser ses troupes autour d’un objectif commun ou pour rabattre les cartes !

Assurer la sécurité et la santé de ses salariés

Si le télétravail est impossible et si les déplacements professionnels ne peuvent être différés, les salariés peuvent se rendre au travail en transports en commun ou par leurs moyens personnels, munis d’une attestation et d’une carte d’identité. Dans ce cas, l’employeur est tenu d’adapter les conditions de travail pour assurer leur sécurité (cf. les fiches conseils métiers du gouvernement). 

Les déplacements pour effectuer des achats de fournitures nécessaires à l’activité professionnelle ainsi que ceux liés à la perception de prestations sociales et au retrait d’espèces sont autorisés. Sinon, le recours au chômage partiel est vivement conseillé. Dans tous les cas, le document unique d’évaluation des risques (DUER) doit être mis à jour !

Lire aussi Coronavirus : les 14 conditions pour bénéficier du fonds de solidarité

Le risque fournisseur

Il est essentiel de garder ses fournisseurs. Les garder en vie, c’est assurer votre survie. Rien de mieux que de les rassurer quant à votre activité en leur donnant des signaux positifs. 

« J’ai pris les mesures nécessaires pour tenir le confinement interne, j’ai un plan de redémarrage structuré je peux couvrir avec mes fonds propres en cas de lenteur de redémarrage, je suis prêt à redémarrer fort, je suis solidaire avec vous pour trouver les meilleures solutions possibles, etc. ». Déjà indispensables en temps normal, les techniques d’assurance et de réassurance en cette période de crise sont primordiales

De fait, il faut penser d’ores et déjà à recalculer, monitorer les échéances. Toutefois, nous le verrons plus bas, comme les fournisseurs sont probablement dans le même état, il faut se poser la question à terme de la qualité de ce qu’ils peuvent produire et ainsi celle des impacts sur la qualité globale fournis par mon entreprise et de potentiels problèmes à venir.

Retenons enfin que dans la phase de redémarrage, les fournisseurs auront le choix de ceux qu’ils privilégieront dans la priorisation des livraisons et que cet aspect est STRATÉGIQUE pour redémarrer avant les concurrents. L’intelligence des situations doit conduire à réfléchir aux solutions potentielles à mettre en œuvre ! 

D’après vous : Quelle priorisation vont faire vos fournisseurs et sur quels critères ? Réponse : entre autres sur la qualité de vos relations, la certitude d’être payé et le fait d’être rassuré sur le compte de votre société !

Le risque client

Pas question de laisser les clients dans l’expectative, ceux-ci ne sont pas en vacances ! Il est conseillé de communiquer à plein régime, mais pas n’importe comment. Certaines petites sociétés baissent tout simplement le rideau. Une erreur manifeste pour notre expert : « Nous devons leur dire que nous sommes là, même en situation dégradée, alerte-t-il, le message on est fermé y’a plus personne est à proscrire. » 

Les dirigeants TPE/PME se doivent a minima d’adapter leur répondeur téléphonique et mettre en place des renvois des postes fixes vers leurs mobiles ou ceux de leurs salariés (même si ces derniers sont en chômage technique !).

Il faut également identifier les risques inhérents aux clients et s’assurer de tout mettre en œuvre pour limiter la casse. Ainsi, il faut se poser quelques questions essentielles, dont : 

  • La conduite des commandes en cours de réalisation ;
  • Les délais de réalisation prévus ou projetés ;
  • L’état du portefeuille des affaires chaudes et tièdes avec les clients (scoring) ;
  • L’état du portefeuille des affaires en cours avec les prospects ;
  • Le nombre et l’état des devis réalisés [et les délais potentiels qui y étaient associés] ;
  • Les risques sur le portefeuille d’affaires ;
  • Les risques de dégradation de la situation financière de certains clients ;
  • Les facturations et les encours ;
  • La situation des acomptes versés et le provisionnement nécessaire en cas de remboursement potentiel de ceux-ci ;
  • Au-delà du manque actuel d’activité, d’évaluer l’impact de cet arrêt brutal de lien avec les clients, prospects et différents intervenants ;

Sans client, l’entreprise meurt, rappelle Ange-Pierre Poilane. Mais cette potentialité ne doit pas se limiter à l’immédiateté de la situation actuelle. Il faut mesurer les risques avec un œil réglé sur les objectifs courts, moyens et longs termes.

Remarque : le redémarrage ne doit pas se limiter au règlement en toute hâte des affaires courantes ou à la récupération des retards. Une vision stratégique doit soutenir l’ensemble. Ici encore, la 1ère action est donc de dresser la carte des risques pour mieux les aborder par la suite. Ce sujet sera abordé dans les autres chapitres du dossier spécial Covid-19 (cf. conclusion), notamment dans le déploiement d’un redémarrage.

Informations numériques et réseaux sociaux

Google Maps, Google My Business, PagesJaunes, page Facebook… La mise à jour de vos informations sur internet et les réseaux sociaux est cruciale. Vous pourrez trouver une aide sur le portail de la transformation numérique des entreprises France Num où sont présentés plusieurs guides de bonnes pratiques.

Le risque contractuel

Il faut se l’avouer, tous les clients et/ou tous les fournisseurs ne sont pas des « oies blanches » et malgré le tumulte actuel, le droit préexiste (fort heureusement d’ailleurs… !).

Les répercussions économiques de cette crise sans précédent aiguiseront probablement certaines sociétés sur le volet du Droit et des conditions contractuelles, bien au-delà de la situation de crise elle-même. Ainsi, Ange-Pierre Poilane estime qu’elle peut aiguiser quelques volontés d’attaques en règle (légitime ou non) ou toutes notions qui pourraient aider un tiers de tirer parti de cette situation.

Exemples les plus disgracieux : un fournisseur qui souhaite vous affaiblir ou se laisser le choix de mieux négocier, un client qui souhaite vous racheter et donc, commencer par vous affaiblir, une société possédant dans son giron une filiale qui est concurrente à votre activité, etc.

Ou quelques exemples plus courtois : la commande de 5 000 litres de gel hydroalcoolique que vous pensiez voir arriver début mars et qui finalement sera livrée en septembre 2021…

Face à cela, il est donc important de s’interroger sur les risques contractuels :

  • Quels critères déterminent si la force majeure s’applique à un contrat ?
  • Peut-on avoir recours à la théorie de l’imprévision ?
  • Qu’en est-il de la couverture d’assurance ?
  • Avais-je prévu des clauses spécifiques dans mes contrats et les CGV ?

Astuce : si le contrat est signé après le 29 février 2020 (déclaration officielle de l’épidémie de Covid-19 en France), le coronavirus perd a fortiori son caractère imprévisible et le cas de force majeure NE PEUT s’appliquer. Vous trouverez plus d’informations sur ce lien

Invoquer la force majeure dans ces conditions entre professionnels peut donc relever d’un caractère abusif (même si personne n’est dupe face à la réalité de la situation…). L’analyse des risques contractuels sur cet aspect est donc essentielle et doit conduire à avoir une vision parfaite de la situation, des plans d’action à mener, des risques à maîtriser.

Délais de paiement

Les TPE/PME qui pâtissent du non-respect des délais de paiement maximum autorisés, des injonctions contractuelles des tiers, etc. ne peuvent — pour le moment — que saisir le médiateur des entreprises. Une cellule de crise mise en place par le gouvernement identifie et interpelle individuellement les mauvais payeurs. Les juristes d’entreprises apportent également leurs éclairages, il ne faut surtout pas en faire l’économie en ce moment !

Identifiez les risques opérationnels

 

Parallèlement à l’identification des risques stratégiques, il importe de se pencher fissa sur les risques opérationnels (chaîne de production, filière d’approvisionnement, cybersécurité, risques de conformité, risques sanitaires, risques techniques, etc.). « Si je coupe ce truc, qu’est-ce qu’il se passe ? Y a-t-il des conséquences ? », résume notre expert.

  • Comment puis-je mettre en place un dispositif de contrôle en « mode dégradé » ? 
  • Quid de mon mode de gouvernance allégée ? 
  • Que dois-je faire avec mes produits inachevés ? 
  • Suis-je encore conforme ? 
  • Quels matériaux dois-je garder ? 
  • Puis-je jeter ceux qui ne me servent à rien sans impacter l’environnement et les normes en vigueur ? 
  • Tous les risques liés à l’arrêt de votre activité par manque de surveillance ou à cause d’une défection de poste doivent être envisagés (ex. : gaz, électricité, internet, réseaux, serveurs, sauvegardes des données…

Selon notre consultant, les conséquences d’une perte extrême des données informatiques (ex. facturations, fichiers clients, etc.). Celle-ci condamne l’entreprise à sa perte dans plus de 70 % des cas en moins de 18 mois. 

Enfin, une évaluation des risques sanitaires de l’effectif et sa capacité (ou non) à redémarrer (si possible avant la concurrence) doit être conduite.

Le risque conformité

De nombreuses règles de conformité s’appliquent. Compte tenu du contrôle sans doute dégradé mis en place en tout hâte, 2 questions :

  • Quid de la conformité de mes produits/solutions fabriqués ? Les malfaçons d’aujourd’hui impacteront les responsabilités de l’entreprise demain ! (ex. garantie décennale, surcroît de SAV, obligation de remboursement des produits défaillants, perte de marges, baisse de la notoriété et de l’image de l’entreprise, etc.) ;
  • Qu’en est-il du contrôle des sous-traitants ou des pièces qui composent le produit final ? Attention au recours dans l’urgence à des composants pouvant se dégrader ou ne pas répondre aux cahiers des charges initiaux ou au changement dans l’urgence de filière d’approvisionnement (une peinture, un vernis, une diode, un élément enterré en sous-œuvre, un problème d’étanchéité à venir, etc.).

Ces risques ne sont pas à prendre à la légère, car ils peuvent impacter l’entreprise durant des années et coûter des sommes faramineuses en réparation de préjudice, en procès, en garantie décennale  ; voire à la fermeture totale de l’entreprise lorsqu’elle est acculée !

Ici aussi, écrire la liste des risques AVANT de passer à l’action est essentiel.

Le risque management et gouvernance

Les risques management et de gouvernance ne doivent pas être sous-estimés en période de crise :

  • Que se passe-t-il si les fonctions supports sont absentes ?
  • Quels sont les impacts du manque de coordination/contrôle vers les effectifs en activité ?
  • Quels sont les risques d’une absence de décision ?
  • Quels sont les risques d’un manque de réactivité ?
  • Quels sont les impacts juridiques et légaux des décisions et des ordres pris par des collaborateurs qui n’ont pas toujours la vision globale antérieure à la prise de décision, mais engagent l’entreprise ?
  • Que se passe-t-il pour l’entreprise si un collaborateur clé ne revient pas ?

Quantifiez leurs impacts

Une fois avoir passé en revue les nombreuses zones de risque et après avoir fixé sur le papier l’état de la situation, place à l’estimation de leurs impacts. Ange-Pierre Poilane conseille de mettre en œuvre un plan à 3 vitesses : 

  • une estimation « particulièrement noire » considérant des pertes ou impact à CT/MT des risques à hauteur de 75 % ;
  • une estimation moyenne considérant des pertes ou impact à 50 % ;
  • une estimation basse et optimiste à 30 %.

L’idée globale n’étant pas de se morfondre, mais d’aborder les différentes possibilités pour circonscrire les problèmes rencontrés tout en limitant les impacts et les coûts, mais aussi en se fixant des objectifs de résolutions et de résultats.

Dossier Covid-19
9 plans d’actions pour surmonter la crise

Chapitre 1 : Sécuriser l’activité

Chapitre 2 : Mettre à profit le temps disponible

Chapitre 3 : Redémarrer efficacement

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