[Dossier Covid-19] Déployer un plan de sécurisation de l’activité

Il faut ici (en fonction des ressources mobilisables et des risques mesurés), lister les grandes fonctions clés de l’entreprise et les intégrer dans un tableau qui pourrait avoir une forme comme celle-ci :

Pour avoir (à terme) une vision claire et synoptique, le tableau ci-dessus réclame d’y inclure les éléments suivants :

• Les ressources/le service sont-ils en télétravail ou non ?
• Le niveau de criticité de la fonction est-il de niveau :
  • 1 = prioritaire ;
  • 2 = pouvant être reporté de quelques jours à quelques semaines ;
  • 3 = pouvant être décalé de plusieurs semaines (voire plusieurs mois).
• Qui est prévu pour assurer la fonction en rang 1, à défaut en rang 2, à défaut en rang 3 ?
• Quelles sont les conditions à prévoir et les moyens nécessaires (ex. accès aux locaux, autorisation spéciale de déplacement, habilitation, disponibilité des clés, des codes, etc.).

Démarrons notre tableau par les fonctions transversales et administratives :

• Gestion de la paie ;
• Suivi RH et social et missions prioritaires (déclarations, contrats, absences, congés…) ;
• Suivi des comptes fournisseurs ;
• Suivi de la facturation des clients ;
• Gestion des litiges ;
• Gestion de la communication est du marketing ;
• Accueil téléphonique et physique ;

Continuons par les fonctions transversales gestion de la structure :

• Gestion des stocks ;
• Gestion du matériel ;
• Gestion des ressources informatiques ;
• Gestion du parc automobile ;
• Gestion du parc de matériel ;
• Qualité, santé, sécurité ;

Enfin, terminons par les fonctions opérationnelles :

• Réception des demandes clients et prospects ;
• Planification des études ;
• Rédaction des offres et des devis ;
• Réception des commandes et des enregistrements ;
• Mise à jour des plannings et suivi des dossiers ;
• Suivi des chantiers ou des productions ;
• Processus de facturation des réalisations effectuées ou des livraisons ;
• Réception des installations ou des travaux réalisés ;
• Clôture administrative des processus ci-dessus et des clients ;
• Commercial ;
• Administration des ventes, avant-vente, après-vente… ;

Chaque fonction (ex. : la paie) doit être détaillée avec le plus de détails possibles et inclure les missions propres à celle-ci. L’objectif est d’éviter qu’une fonction/mission reste non pensée et/ou inopérante et ainsi qu’elle provoque une rupture dans la chaîne logistique de maintien d’activité (le fameux trou dans la raquette !).

Exemple :

• Le planning de travaux doit inclure : la mise en planning, l’affectation des équipes, qui confirme les dates aux clients…
• La mise en production doit inclure qui fait quoi à chaque étape de la production, du stockage…

Parlons à présent des conditions et des moyens à prévoir pour que l’action s’exécute correctement.

Exemple du tableau précédent :

• La comptabilité dispose-t-elle des conditions pour fonctionner = accès total en télétravail aux fichiers de l’entreprise et aux historiques ou à la base des prix…
• La gestion des stocks à la rédaction de commandes vers les fournisseurs peut être fait en télétravail, mais la réception des matières premières et les marchandises nécessitent la présence de XX ressources pour le déchargement ; puis YY ressources pour provisionner la chaîne de production ou le chantier, etc.

Soyez à ce stade très descriptif sur le : QUI doit faire QUOI, QUAND pour que cela fonctionne sans trous ?

Votre plan de marche est désormais quasiment en route. Il a intégré toutes les notions critiques analysées dans ce premier chapitre. Si tous les éléments ont été correctement pensés et mis sur le papier vous devez obtenir une vision structurée de la situation et celle-ci doit vous permettre de vous poser une série de bonnes questions… :

• On y va ou pas ?
• On redémarre ou pas ?
• On poursuit l’activité en l’état ou pas ?
• Avec qui, en fonction du plan défini et de l’organisation mise en œuvre ?

Si les réponses sont oui, alors, il est désormais temps de mettre en œuvre l’étape suivante…

Lire aussi Coronavirus : le cahier des charges du prêt garanti par l’État (PGE)

Nous voici donc dans la 2^ème étape du déploiement du plan de sécurisation. Il consiste (et c’est absolument essentiel) à intégrer les ressources dans ce déploiement, mais attention, de façon protégée et sous des procédures strictes. Il faut pour cela établir un protocole sanitaire qui vise à protéger les salariés dans l’exercice des fonctions demandées.

Celui-ci doit impérativement intégrer une série d’étapes dont :

• Le contexte du protocole sanitaire ;
• Les conditions d’organisation générale de l’entreprise et des services ;
• Les conditions d’accès aux sites de l’entreprise (bureaux, chantiers, entrepôts, ateliers, unités…) ;
• Les notions de transport des salariés ;
• Les conditions de travail sur les sites et sur les sites des clients (à l’extérieur) ;
• Les impératifs de distanciation sur chacun des postes de travail (travail posté, travail sur les chantiers ou les chaînes de production…) ;
• Les procédures à respecter pour la prise des repas et des pauses ;
• Les règles pour l’utilisation des sanitaires ;
• Les conditions d’hébergement et de restauration (en cas de déplacement) ;
• Les conditions de retour (si travail à l’extérieur) ;
• Le port des masques, des lunettes et les procédures de désinfection des mains… ;
• Les grandes informations générales à connaître sur la pandémie actuelle ;
• Les conditions et procédures à connaître en conditions de travail à l’extérieur de l’établissement avec des personnes infectées ou non ;

Cet ensemble doit vous conduire à la création d’un protocole détaillé et structuré qui sera signé par l’entreprise et chacun des salariés en acceptation des règles strictes à respecter. (la logique d’ensemble voulant que si tout est suivi à la lettre par les salariés, les risques professionnels soient minimisés à leur maximum — à défaut de risque zéro !)

Ange-Pierre Poilane conseille une nouvelle fois de se tourner vers le guide de préconisations de sécurité sanitaire pour la continuité des activités de la construction-Covid-19 qui selon lui, est est parfaitement transposable à d’autres métiers que ceux du bâtiment.

Passée cette étape, il faut aussi y rajouter une fiche questionnaire de vérification de l’état de santé de chacun des salariés. Le document proposé par Prévention BTP en comprend un ; ainsi que différentes checklists de questions à valider en cas de réalisation de chantier à l’extérieur de l’établissement (ex. : je suis chez un client, j’ai besoin de quoi pour réaliser correctement ma mission/mon chantier ?). Vous pouvez vous en inspirer pour réaliser les vôtres.

Le moment est venu de relancer l’activité. Tant en télétravail si cela est possible, qu’en interne ou à l’extérieur, MAIS avec des procédures STRICTES et à suivre À LA LETTRE par chacun des salariés.

Pour cela, rien de mieux qu’une fiche individuelle d’action à mener et un rappel des conditions pour chacune des missions à réaliser (principalement si elles se déroulent à l’extérieur de l’établissement).

Prenons l’exemple d’une action à l’extérieur de l’établissement. Cette fiche doit reprendre les points suivants :

• Qui fait quoi ?
• Qui est chef et qui coordonne ?
• Qui exécute ?
• Quelles sont les conditions à respecter, les points très importants concernant l’action ou le chantier à mener ?
• Quelles sont les conditions de vie sur place et les aspects aussi importants que « on dort où, on mange où ? » ?
• Quels sont les matériels nécessaires et quelles sont les fonctions supports à mobiliser pour réussir la mission ?
• …

La sécurité et la relance d’activité ne doivent laisser aucune place à l’improvisation ; surtout lorsqu’il s’agit des hommes et des revenus de l’entreprise !

Lire aussi Coronavirus : les 14 conditions pour bénéficier du fonds de solidarité

Intégrons désormais quelques aspects complémentaires dans ce plan de relance :

• Quels sont les objectifs attendus ?
• Quels sont les moyens pour s’assurer de la réalisation ou à défaut, de mettre en évidence les correctifs à opérer ?

Les objectifs doivent être définis pour l’ensemble des fonctions transverses, administratives, techniques, etc., et bien entendu pour la fonction commerciale !

Ici aussi, les bonnes questions à se poser sont les suivantes :

• Quel est l’objectif de façon idéale ? (Valeur, montant, quantité, qualité…)
• Quel est l’objectif acceptable de façon dégradée ?
• Quel est l’objectif de façon très dégradée ?
• Ainsi que : quels sont les moyens à mettre en œuvre pour les actionner ?
  • pour terminer et livrer les 12 000 pièces commandées de la Sté Martin pour le 1^er juin, ou pour finir le chantier de M. Dupont le 30 mai ?

Attention, définir les objectifs individuels ne doit pas faire oublier les objectifs de relance de l’activité au plan commercial (ce point fera largement débat dans le 2^ème chapitre de ce dossier). Mais abordons ici les grands objectifs concernant le développement des ventes :

• Quels sont les devis en cours chez les prospects ?
• Quels sont les devis en cours avec les clients « chauds » ?
• Quels sont les devis à réaliser ou en retard ?
• Quelles sont les relances à effectuer vers les clients, les prospects, les partenaires ?
• Quelles sont les urgences commerciales à traiter ?
• Quelle communication mettre en place (modification du site, e-mailing…) ?
• Quelles sont les actions prioritaires à mener vers les clients ou les prospects ?
• Ici aussi, nous dit-il, il faut classer, prioriser, procédurer, donner des lignes de conduite et des moyens… !

« Même si la période est terriblement complexe ! Même si la priorité semble celle de faire repartir les équipes opérationnelles et techniques au plus vite… Le temps ne se dilate pas de la même manière en fonction des missions et actions de chacun (y compris des clients), insiste Ange-Pierre Poilane.

Repartir là où tout s’est arrêté et reprendre le train-train ; vouloir tout miser sur le fait de produire sans se poser la question des commandes futures serait une erreur qui aurait toutes les disgrâces de mener l’entreprise à sa perte ! Il faut d’ores et déjà anticiper que les décisions des clients réclament du temps et que celui-ci n’est pas toujours compressible !

Remettre en route les actions commerciales à plus tard aura pour conséquence inévitable d’attendre les commandes et les chiffres d’affaires dans plusieurs mois… !  Anticipez, communiquez, reprenez immédiatement les actions commerciales si cela n’est pas déjà fait ! »

Piloter l’avancée des plans des actions et des résultats est tout aussi important que de définir les objectifs. Chaque objectif doit être piloté par un indicateur. Nous aurons bien entendu l’occasion d’y revenir, mais dans les faits, il faut pouvoir s’assurer du niveau de réalisation de celui-ci.

Exemple :

• Quel est le % de réalisation de l’objectif défini ?
• Quels sont les problèmes à résoudre et les corrections à apporter pour y parvenir.

➡ De façon synthétique ➡ objectif ➡ % de réalisation ➡ écart

À ce stade, Ange-Pierre Poilane vous conseille de vous demander si le modèle actuel de votre entreprise est 100 % satisfaisant :

• N’y aurait-il pas quelques petites choses à changer, à faire évoluer, à faire autrement ?
• N’y aurait-il pas quelques modèles à redéfinir. Par exemple :
  • La stratégie commerciale ?
  • L’offre ou la demande ?
  • Le modèle de commercialisation ?
  • Le modèle de management ?
  • Le modèle de rémunération sur la performance des salariés ?
  • Les processus et les procédures commerciales
  • Le marketing, la communication et la stimulation des ventes, des clients, des effectifs… ?
  • La performance interne et l’organisation commerciale ?
  • …

Maintenant, diagnostiquons la performance de l’entreprise ! C’est tout l’objet des points abordés dans nos prochains chapitres.