Contrôler sans produire : le dilemme d’une stratégie d’externalisation
Comment un problème de coordination technique de la production peut ébranler une entreprise, fleuron de la technologie, dont le carnet de commandes est bien rempli ? La fragmentation géographique ou institutionnelle des acteurs qui participent à la réalisation d'un produit peut créer une grande fragilité de la chaîne de valeur si le contrôle n'est pas efficace.
Le 14 Juin 2006, l’action EADS perd en une seule séance près du quart de sa valeur à la Bourse de Paris (- 26%), suite à l’annonce de retards de livraison du dernier-né des produits de sa filiale Airbus, l’A380. L’avionneur européen n’a pas été en mesure de respecter les délais prévus, en raison notamment d’une incompatibilité du câblage électrique de certaines portions de l’appareil, réalisé sur le site de Hambourg, et qui s’est révélé inadapté au moment de l’assemblage.
Ainsi, dans un secteur considéré comme intensif en haute technologie, au sein d’une économie dans laquelle le rôle des connaissances - et par suite de la recherche et de la conception - est considéré comme primordial, c’est bien un problème de coordination technique de la production qui ébranle un des deux grands leaders mondiaux de l’aéronautique. Rapidement, les premières analyses de cette défaillance soulignent notamment les difficultés inhérentes à la présence d’une chaîne de valeur largement fragmentée, aussi bien au niveau géographique, à travers la multiplication des sites, qu’au niveau institutionnel à travers le recours systématique aux sous-traitants. En ce sens, l’exemple d’Airbus participe d’une évolution tendancielle des structures industrielles vers une organisation verticalement dé-intégrée, c'est-à-dire qui ne se déroule plus au sein d’une seule entreprise (on définit alors la production comme intégrée).
L’intérêt de ces stratégies d’externalisation a déjà été largement présenté :
– le recours à des sous-traitants permet de confier des tâches toujours plus spécialisées aux entreprises, ce qui leur permet d’être constamment à la pointe de l’expertise technologique dans leur domaine ;
– le fait de ne pas intégrer à l’entreprise finale les employés et le capital nécessaire aux différentes phases de production donne une plus grande flexibilité opérationnelle et comptable au donneur d’ordres, en cas de retournement de conjoncture notamment.;
– l’externalisation de certaines tâches permet d’organiser une concurrence entre plusieurs partenaires potentiels, ce qui doit garantir de plus fortes incitations relativement à une équipe intégrée de manière durable à l’entreprise.
Si cette liste ne prétend pas être exhaustive, elle couvre l’essentiel des justifications avancées aux stratégies de dé-intégration. Il apparaît pourtant nécessaire, face à ces gains indiscutables liés à une spécialisation des tâches, d’évoquer les contraintes et les coûts relatifs à de telles stratégies. L’ensemble de ces coûts peut être compris à travers une notion unique, celle du contrôle que doit nécessairement exercer une entreprise qui délivre le bien final sur l’ensemble de la chaîne de valeur. La nécessité de conserver ce contrôle met en évidence les limites (ou tout au moins les contraintes) relatives à une stratégie d’externalisation. Ce contrôle s’exerce notamment sur trois dimensions : technologique, contractuelle, et concurrentielle.
Dans sa dimension technologique, le contrôle implique que la firme donneuse d’ordre soit capable de maîtriser suffisamment la tâche sous-traitée en vue d’assurer la compatibilité de l’ensemble, à court terme, et d’être capable de faire évoluer l’ensemble des pièces dans le cadre de nouveaux produits, à plus long terme. Ce contrôle technique peut parfois engendrer des coûts rédhibitoires, lorsqu’il n’est pas possible de spécifier en amont l’ensemble des modalités de production des tâches sous-traitées.
Dans sa dimension contractuelle, le contrôle implique que la firme donneuse d’ordre soit en situation d’éviter le « chantage » exercé par un sous-traitant en cas de situation non prévue par avance dans le contrat. Ce cas de figure, que les économistes nomment « hold-up », est une des raisons avancées par la théorie économique pour préférer l’intégration à la dé-intégration, lorsque la tâche confiée est spécifique et difficilement substituable. Dans la plupart des cas, cependant, les firmes donneuses d’ordres sont en mesure d’éviter ces risques étant donné la présence répétée de nouveaux projets. En effet, la perspective de futurs projets dissuade un sous-traitant de profiter de sa situation de force sur un projet donné, de peur d’être exclu des accords futurs. Cependant, les coûts liés aux contentieux juridiques constituent une dimension des calculs d’externalisation souvent sous-estimée par les partisans de l’outsourcing.
Dans sa dimension concurrentielle, le contrôle implique de la part du donneur d’ordres un raisonnement qui dépasse l’optimisation de coût à court terme. En effet, même si le développement en interne de certains éléments du produit peut surpasser en coût la solution de l’externalisation, ce surcoût peut être justifié par une considération stratégique. Il peut être trop risqué de laisser un sous-traitant développer une compétence technologique indispensable à la réalisation du produit final, qui pourrait l’inciter à concurrencer la firme sur l’ensemble du produit. C’est ainsi que l’externalisation par la DCN (Direction de la Construction Navale) de l’ensemble de l’électronique embarquée a contribué à faire de Thalès un concurrent sur le marché global de la construction navale, avant que les deux sociétés ne fusionnent. L’externalisation, vantée pour ses économies de coûts comme une parade à la concurrence horizontale, risque alors de faire naître une concurrence verticale.
En fait, l’ensemble de ces considérations débouchent sur un constat majeur : le contrôle aujourd’hui ne s’arrête plus aux frontières juridiques d’une entreprise. La multiplication des relations interentreprises repose sur l’exercice d’un contrôle qui passe souvent par la maîtrise de la division des tâches et de leur spécialisation, et permet de gérer l’efficacité et l’importance stratégique des partenaires. L’exercice de ce contrôle au-delà des frontières explique ainsi le paradoxe qui veut que le développement toujours plus important de l’outsourcing s’accompagne d’un pouvoir grandissant des plus grandes firmes mondiales.
Auteur : Olivier Sautel - Docteur en économie
Université de Nice Sophia-Antipolis
sautel@gredeg.cnrs.fr
